Analyser, Berättelser och Reflektioner

Månad: oktober 2018

Urholkar Landstingsgenerationen välfärden?

Att ge febersänkande läkemedel till en patient som har lunginflammation är ingen bra idé. Det botar inte. Det lindrar bara symtomet hög feber medan det är en infektion i lungorna är orsaken. Det behövs annan medicin om patienten inte ska dö av infektionen.

Vi ägnar mycket tid åt att att fixa symtomen när samhället inte fungerar som det ska. Symtomen är det vi ser i form av konsekvenser av våra beslut, hur vi organiserar oss, våra beteenden, den analys vi gör och inte minst hur vi gör analysen. De samhällsutmaningar vi ställs inför är samtidigt komplexa, vilket symtomen visar. Problemet är att vi tar till enkla lösningar för att hantera komplexa utmaningar. Vi vill ju gärna förenkla verkligheten. Hjärnan fungerar så. Vi slår på autopiloten och förenklar istället för att tänka.

Sjukvården uppvisar just nu flera symtom på något som inte fungerar som det ska. Ett symtom är den expansionen av nätläkartjänster, t.ex. Kry och Min Doktor, med många läkarbesök som följd. Eller snarare, expansionen är ett symtom på att världen inte är som den var när verksamhetsmodellen för dagens sjukvård kom till för många år sedan. Hans Rosling m fl skriver i sin bok Factfullness (Natur och Kultur, Stockholm 2018) om “Gapinstinkten”, som förenklat handlar om hur vi föreställer oss världen. Han menar att vår föreställning baseras på hur världen såg ut för över 50 år sedan. Han exemplifierar Gapinstinkten med vår föreställning om barnadödligheten i världen och hur lite vi vet idag. Om hur vi gärna håller fast vid en felaktig föreställning som bygger på kunskap vi fick tidigt i våra liv. “Skulle du vara nöjd om din läkare diagnostiserade och behandlade dig med metoder som var i framkant 1965?”, skriver Rosling, i ett resonemang om att världen har förändrats.

Vi kan konstatera att världen förändras och vi måste förhålla oss till det. De beslut vi fattar och den analys vi gör behöver baseras på vad som sker och inte på vad som har hänt. Vi kan lära av våra erfarenheter, men vårt sätt att t.ex. organisera oss förr, kommer sannolikt inte att fungera idag eftersom världen ser annorlunda ut. Det gäller även sjukvårdens verksamhetsmodell för organisation, arbetssätt och ta betalt.

Nyhetssajten Breakit.se gör just nu granskande reportage om fenomenet med att alltfler väljer att kontakta vården via en nätläkartjänst. Det får konsekvenser för vården i stort. Kostnaderna för landstingen kan komma att öka. I tidningen Barometern skriver ledarskribenten i en ledare att det är den s.k. “Netflixgenerationen” som urholkar välfärden.

För mig är uppkomsten av nätläkartjänster inte en överraskning, samtidigt som det verkar vara det för andra. För varför skulle inte sjukvårdens verksamhetsmodell utmanas när andra verksamhets- och affärsmodeller redan har påverkats av teknik och beteendeförändringar? Jag gör alla mina bankärenden via nätet och går numera aldrig till bankkontoret, så varför ska det vara så förvånande att läkarbesök också görs på nätet? Vill jag se en film så behöver jag inte vänta på att den ska sändas i linjär-TV, utan kan använda mig av en nätbaserad streamingtjänst. Jag är inte längre beroende av att någon på Sveriges Television ska ta in filmen i TV-tablån. Så varför ska jag vänta på att vårdcentralen ska öppna kl 08.00 när jag kan tala med en läkare på nätet när jag vill och kan? Därför är det inte en överraskning att vi nu har nätläkartjänster. Det enda konstiga är att det tog så lång tid att lansera dem.

Tidningen Barometern är i sin ledare relativt raljant. Ledarskribenten skyller på Netflixgenerationen och skriver “Det är inte förvånande att Netflixgenerationen har anammat de digitala läkartjänsterna med sådan entusiasm. De tänker inte vänta en hel vecka på att se nästa avsnitt av sin favoritserie. Och de tänker inte vänta en hel vecka, eller längre, på att besöka läkare – oavsett hur litet deras besvär må vara.”  Dessutom har Barometerns ledare följande formulering “Få unga inser nog att deras okynnesuppsökande av nätläkare driver upp kostnaderna för vården.” Intressanta formuleringar och slutsatser. Jag kan hålla med ledarskribenten, i alla fall i beskrivningen av symtomen. Ökad tillgänglighet och ökat antal besök driver upp kostnaden för sjukvården. Absolut! Det kan sluta riktigt illa om inget görs. För att få rätt diagnos och behandling behöver vårdsökande möta en läkare fysiskt. Frågan är vad som behöver göras och vem som ska göra det? För vad det handlar om är att vi här har människor som du och jag, och sannolikt yngre, som inte väntar på att TV ska sända favoritserien när den sänds här och nu på nätet. Om nu även läkaren finns på nätet just nu, varför då vänta på en läkartid på vårdcentralen? Särskilt som förmodligen vissa sjukdomssymtom och dess orsaker inte kräver att vårdsökande belastar vårdcentralen eller akuten.

Låt oss leka med tanken att det finns en krävande Netflixgeneration som inte vill styras av begränsade telefon- och öppettider till vårdcentralen, köer till läkaren och vad det än må vara för att komma till en läkare med sin upplevda åkomma. Då borde det i konsekvensens namn finnas en annan generation som tycker att det nya är jobbigt. En generation som använder teknik och har ett beteende som är mer anpassat till igår än idag. Telefon- och öppettider är accepterat hos den generationen, liksom att köer till läkaren är något vi behöver ha. Förmodligen påstår denna generation att så här är vården organiserad och så har vi jobbat under lång tid. Gissningsvis följer också en kommentar om att det är ett system som fungerar och som gör att kostnaderna hålls inom budget, även om det finns brister. Generationen som säger så kan vi kalla för Landstingsgenerationen. Kan Barometerns ledarskribent identifiera en Netflixgeneration som missbrukar vården, så identifierar jag Landstingsgenerationen som agerar och organiserar sjukvården som om världen såg ut som den gjorde förr. För tydlighetens skull så inskränker sig inte Landstingsgenerationen till att enbart handla om anställda och politiker inom sjukvården. Det kan lika gärna vara alla andra som förfasar sig över Netflixgenerationens okynnesuppsökande av vård. 

För vi kan inte bortse från att människors beteenden förändras här och nu eftersom tekniken utvecklas i en rasande fart, särskilt med digitala förtecken. Därför hade det varit mer relevant att läsa en ledare i Barometern som handlade om Landstingsgenerationens beteende. Att det som urholkar välfärden kan lika gärna vara Landstingsgenerationens beteende  baserad på generationens kunskap från igår. Jag önskar dessutom att Breakit.se i sin fortsatta granskning skriver om Landstingsgenerationens beteende nu när den utmanas av Netflixgenerationen. En granskning som beskriver svårigheterna att navigera och anpassa sin verksamhetsmodell till det nya.

Ny teknik, nya tjänster och nya beteenden utmanar alltid givna sanningar och befintliga verksamhetsmodeller. Den verksamhetsmodell som sjukvården har riskerar att vara omodern inom en inte alltför avlägsen framtid. Det finns en risk att vården som vi känner den i själva verket befinner sig på hospice, åtminstone när det gäller dess förmåga att transformeras. Vi ser andra branscher som har det jobbigt med nya tjänster där ny teknik och beteenden utmanar. Taxibranschen hade det jobbigt för ett tag sedan med Uber, som utmanade med sin pop-tjänst, och som tillfälligt har stoppat nya initiativ till nytänkande genom skärpning av lagstiftning på samma sätt som musikbranschen stoppade Napster och andra streamingtjänster tills Spotify dök upp. Det kommunala avfallsmonopolet utmanas av tjänsten Tiptapp som förbjuds i Stockholm stad eftersom lagar, och även organisation och medarbetare, inte är förberedda på det nya. Listan kan göras lång.

Det Landstingsgenerationen behöver göra är att hantera nuläget. Att klokt hantera kostnaderna som uppstår i och med nätläkartjänsternas intåg och hålla dem så låga som möjligt under en övergångsperiod. Observera att jag skriver ordet klokt. Det är inte klokt att förbjuda nättjänster då det är som att ge smärtstillande till en patient som behöver opereras. Kostnader ska istället läggas på att utveckla en ny verksamhetsmodell, d v s hur ny teknik och nya beteenden ska bidra till fortsatt vård i världsklass och finansiera den vård vi vill ha i framtiden. Alltså, det krävs en process där alla berörda får samlas kring en gemensam bild av framtiden där tjänster som nätläkare är en del av vardagens vård. Om inte så sker kan nätläkartjänsterna vara sista spiken i sjukvårdens nuvarande organisation, vare sig Landstingsgenerationen vill det eller inte. Samtidigt ska vi ställa oss frågan varför privata aktörer lanserar nätläkartjänster och inte landstingen själva.

Förändringar skapar oro. Det går inte att kommunicera vårdens medarbetare och medborgarna in i en ny verksamhetsmodell. Det behövs ett deltagande ledarskap där människor får mötas för att gemensamt hitta de lösningar på den utmaning verksamheten står inför. Lösningen finns inte historiskt utan i nuet och i den kunskap som finns bland alla de människor som berörs oavsett om man är patient, läkare, sjuksköterska, landstingsbyråkrat eller politiker. Genom ökad kunskap behöver insikter skapas om hur världen ser ut. Glöm den strategiska planeringen som görs av de få som inte har vårdpersonalens och de vårdsökandes visdom. När sedan nya förankrade idéer testas och implementeras i organisation anpassad för ny teknik och nya beteenden är det enklare att sluta arbeta på det gamla sättet och frigöra resurser som kan läggas på det nya.

Det kommer att handla om en jobbig transformation – en medveten förändring som kostar energi och pengar. Men vad är alternativet? Att förbjuda teknikutveckling funkar bara om man är en totalitär stat. Detsamma gäller försök att förbjuda ett beteende. Därför är enda alternativet att reflektera över vad som sker, titta på sig själv och fundera på hur jag, vi och organisationen ska förhålla oss till det nya som nu sker i vår omvärld. Landstingsgenerationen behöver möta Netflixgenerationen för att lyssna och förstå. Först då skapas den vård som kostnadseffektivt hanterar de svårigheter som sjukvårdens symtom just nu uppvisar när nätläkarna blivit verklighet.

Det handlar inte om digitalisering

Det handlar om vilket samhälle vi vill ha oavsett vilka begrepp vi använder.

I mitt arbete möter jag dagligen personer som är otroligt trötta på att tala om digitalisering. Jag får kommentarer om att vi inte längre ska tala om digitalisering. För det har ju pågått i många år alltsedan datorerna hamnade på kontor och i hem. Digitaliseringen är dessutom bara en form av teknikutveckling som pågått i hela mänsklighetens historia, så varför tjata om digitalisering? Jag brukar svara att det är helt OK. Låt oss sluta tala om digitalisering. Vad vi nu står inför handlar om digital transformation, brukar jag provocera med, vilket ger än större suckar. För nu börjar floskelbingon, vilket jag också bidrar till. Vad tusan menar du då? Vad betyder det? Borde vi inte tala om den digitala utvecklingen istället? Andra ord dyker upp i samtalen. Det är nu det blir riktigt intressant. Det läggs kraft och energi på att prata om vad orden betyder, om det ska heta det ena eller det andra eller att vi överhuvudtaget inte ska ta dessa ord i vår mun. Visst, låt oss göra det. Glöm ord och begrepp för en stund. För det handlar inte om vilket ord eller begrepp vi ska använda. Det tar fokus från vad vi egentligen måste hantera, nämligen hur vi som samhälle, företag, organisationer och individer ska förhålla oss till att tekniken utvecklas i allt snabbare takt och hur våra beteenden förändras. Vi måste kunna hantera den framtid som redan är här oavsett vad vi kallar det som sker.

Jag hade förmånen att under millennieskiftet arbeta med att lansera något som få visste vad det var. Det kom att kallas för bredband. Alla som var med på den tiden minns förmodligen att det fanns en statlig kommission som arbetade med att definiera vad bredband var. Jag jobbade på dåvarande Telia och vi lanserade bredband via den fasta telefonins koppartrådar. Vi levererade bredband som högst handlade om 0,5 Mbit/s. Om jag minns rätt kom kommissionen fram till att bredband var 2 Mbit/s i båda riktningarna. Alltså, staten kom att definiera hur långt snöret var och vårt bredband var inte tillräckligt långt. Det var inte äkta bredband. Rätt idiotiskt sett med dagens perspektiv, men upplevdes då som mycket logiskt även om vi som hanterade bredbandsutrullningen upplevde det hela som en onödig diskussion. För vi definierade bredband som fast pris, alltid på och med ett innehåll av tjänster. Utifrån dagens digitala vardag så var vi, statens eget bredbandsbolag, inte så tokigt ute när det gällde att definiera vad det handlade om. Samtidigt, det handlade inte om bredband. Det handlade om något helt annat.

Nu pågår en liknande diskussion. Ska vi tala om digitalisering eller inte. Vad menar vi med digitalisering eller digital transformation?  Svaret är varken eller. Vi ska föra ett samtal om hur vi medvetet driver förändringar i våra företag för att hantera det faktum att gamla och befintliga affärsmodeller nu utmanas p g a teknikutvecklingen och beteendeförändringar. Vi måste reflektera över hur vi använder tekniken för att skaffa oss kunskap att överleva som affär. Vi ska föra samtal i samhället om hur vi minskar utanförskapet och hur teknik kan bidra till att riva murar. Samtalet ska handla om hur vi vill ha samhället och utifrån det bygga tjänster som främjar vår gemensamma vision. Det kan betyda att vi först ska se över samhällets organisering och lagstiftning snarare än snygga, fräcka offentliga appar. Och som en följd ska den offentliga sektorn bidra med att jobba mer med sin organisation, sina arbetsprocesser och sitt ledarskap för att möta de beteendeförändringar som ny teknik ger upphov till och som stödjer utvecklingen av det samhälle vi söker.

Jag är själv en av många personer som just nu är ute och predikar digitaliseringens påverkan på samhälle, organisationer och individer med fokus på ledarskapet. Få talar däremot om hur vi som människor ska förhålla oss till den nya tekniken och hur vi vill att den ska förändra våra liv.  Observera att jag använder formuleringen “hur vi vill…”, vilket ställer krav på att vi aktivt och medvetet förhåller oss till den pågående förändringen. Ledare för offentliga eller privata organisationer för sällan ett samtal om vad det är för organisation de vill leda när tekniken kräver att gamla sanningar omprövas. Lite stressat kastar sig företagets ledare istället över en ny digital tjänst som kan effektivisera bort ett antal timmar ur produktionen. Eller också driver den offentliga sektorns ledare utveckling av snygga medborgarappar som inte tar hänsyn till att det krävs ordentliga förändringar i organisation, arbetssätt och beteendeförändringar för att bli riktigt bra för just medborgaren i ett digitalt samhälle.

Så här i backspegeln kan jag se att vi som lanserade koppartrådsbredband för snart 20 år sedan faktiskt hade rätt. Våra visioner är idag vardag. Vi är alltid uppkopplade till ett bestämt pris med ett innehåll av tjänster och information. En sak klarade vi dock inte av – att tala om vad vi ville skapa för samhälle. Det våra visioner inte innehöll var hur vi skulle undvika digitalt utanförskap. Inte heller kunde vi förutspå att var 4:e spädbarn skulle använda internet 2018 och hur det påverkar samhället om 20 år. Vi förutspådde inte heller sociala medier med troll och hat samt att amerikanska presidenter upprör världen med ett märkligt beteende via sin digitala megafon. Det fanns inte med i vår vision. Inte heller förutspådde vi att mina personliga data skulle bli hårdvaluta och betalningsmedel för tjänster på nätet som utgav sig för att vara gratis. Men vi hade i alla fall en vision om ett bättre samhälle där digitaliseringen var en drivkraft. Vi visade på möjligheterna. Att internet via bredband inte handlade om hur många Mb man kunde ladda upp eller ned. Visionen och vårt arbete kom att bidra till att mastodonten Telia gick från att ha en utrotningshotad affärsmodell som dominerades av att ta betalt för telefoni med tickande markeringar till att idag handla om att sälja så mycket surf som möjligt där telefoni bara är en av många tjänster som erbjuds.

Min utgångspunkt är alltid att framtiden redan är här, vare sig vi kallar det för digitalisering eller inte. Och mer framtid sköljer varje minut över oss. Vi kan inte stoppa framtiden. Vi kan bara förhålla oss till den. Det är bara att konstatera att det är så. Kundernas och medborgarnas beteenden har förändrats, fortsätter att förändras och har alltid så gjort. Med förändringen följer förväntningar på de organisationer du som ledare är satta att leda. Tekniken skapar möjligheter att möta förväntningarna. Därför kan du som ledare inte luta dig tillbaka och säga “Det där tar vi senare.” Istället behöver du redan nu jobba med ditt ledarskap och utveckla förmågan att förhålla dig till den förändring som hela tiden sker i din omvärlden där digitaliseringen är en pusselbit. Du behöver vara modig, nyfiken och inte minst trygg i ditt ledarskap.

De ledare som 1999 vågade fatta beslut om att ta tag i affären bredband via koppartråd och utveckla en ny affärsmodell var modiga ledare. De hade heller inget annat val. Vad de tog beslut om var att påbörja en transformation av företagets affärsmodell som baserades på den digitala teknikens utveckling – alltså digital transformation. Tekniken utmanade den befintliga affären och det var bara att gilla läget. Skillnaden idag är att vi nu kan förstå att affärsmodeller går att förändra även för den mest traditionstunga verksamheten. Det vi däremot ska akta oss för är att kopiera processerna och det faktiska ledarskapet som då gällde. Idag vet vi bättre och idag är inte 1999. Och inte minst, det handlar inte om digitalisering. Det handlar om att förhålla sig till den förändring som sker och medvetet agera för att hantera förändringen.

CFO utmanas när AI ingår i ledningsgruppen

Jag svarade på en enkät från en av Sveriges större rekryteringsföretag. Det handlade om vilka nya titlar och yrken jag tor att vi kommer att se i framtiden. Dessutom skulle jag ge min syn på vilka yrken som försvinner. Det inspirerade mig till att sia om att CFO, ekonomichefen, är en av flera befattningar som faktiskt kan komma att lämna företagens ledningsgrupper. Orsaken kan du läsa nedan.

Företaget Tieto meddelade för en tid sedan att artificiell intelligens, AI, nu ingår i ledningsgruppen för sin enhet för datadrivna affärer. Det är ytterligare en bekräftelse på att framtiden redan är här. Inom en inte alltför avlägsen morgondag kommer fler företag och organisationer att använda AI i sitt ledningsarbete. Det är också nu som den pågående digitala transformationen gör verklig entré i företagen och med största sannolikhet gör att vi som ledare måste ompröva givna sanningar. Som en följd av transformationen uppstår nya yrken och nya titlar. Lek med tanken att vi får en ny yrkesgrupp som träder in som fullvärdig medlem i våra ledningsgrupper. Att AI är nästa medlem i ledningsgruppen. AI som inte bara ger service och underlag utan också är med och fattar beslut. För mig är det en intressant tanke. Fast än mer intressant är att funktioner och roller i ledningsgruppen allvarligt kommer att utmanas av AI. Hur förberedd är t ex CFO på att rollen som CFO kommer att förändras? Hur förberedd är ledningen i företagen på att CFO faktiskt kan bli den första funktionen som förlorar sin plats i ledningsgruppen? En otänkbar tanke för många idag, men varför skulle det inte kunna ske i morgon?

Jag tänker så här. När vi talar om AI i olika verksamheter talas det mycket om att många olika yrken kommer att försvinna. Den klassiska redovisningsekonomen kommer att ersättas av AI och robotar. Advokatbyråernas juniora jurister kommer inte längre att behövas då AI enkelt kan göra den research som nyutexaminerade jurister gör idag som sitt första arbete, vilket i sin tur påverkar advokatyrkets rekryterings- och karriärmodell.  Hela branscher kommer att förändras, yrkesgrupper försvinner och många nya kommer istället att uppstå. Vad ledningen för de företag som introducerar AI i verksamheten riskerar att ha dålig insikt om är att AI kommer att påverka ledningsgruppen mer än något annat. Det är inte bara massorna av anställda i produktionen som påverkas. Ledningsgruppens sammansättning kommer inte längre att vara den vi ser idag som en standard. Inte minst påverkas rekryteringen av framtidens ledare och de funktioner de ska bemanna. Ledningsgruppen kommer med andra ord att genomgå en omvälvande och förmodligen lika smärtsam digital transformation som den redovisningsekonom ledningen vill ersätta med AI.

Inom en inte alltför avlägsen framtid har varje ledningsgrupp en ny fullvärdig medlem, en CAO, Chief Artificial Officer, som i själ och hjärta är byggd kring AI. En CAO är dygnet runt väl förberedd inför det kommande ledningsmötet och deltar aktivt. CAO hör vad som sägs, ser händelser och beteenden runt bordet och noterar vad som skrivs under mötet. Det gör att CAO är snabb med att förse mötesdeltagarna med de underlag som efterfrågas. CAO presenterar löpande ett flöde av olika data ur ekonomi- och verksamhetssystem, snyggt paketerade i grafer och texter. Förmodligen ligger CAO lite före frågorna som ställs på mötet eftersom CAO har deltagit i ett flertal ledningsmöten och lärt sig mötesdeltagarnas invanda beteenden och återkommande standardfrågor. Som en följd är underlagen dessutom relevanta för mötet och besluten som ledningsgruppen har att fatta är väl underbyggda tack vare de underlag som CAO sammanställer. CAO ser dessutom också till att stänga av all e-post och telefoni medan mötet pågår. Allt för att ledningsgruppen ska fokusera på mötet.

Naturligtvis bygger det på att data är tillgängligt via organisationens olika system. Det är självklart en förutsättning och förmodligen det som tills vidare hindrar att CAO tar plats i ledningsgruppen. När CAO väl är på plats kommer ett flertal idag givna ledningsfunktioner att få problem med CAO. CAO ökar för det första transparensen. Det går inte att mörka siffror lika lätt som idag. Alla typer av försök att vrida och vända på siffrorna loggas och kan enkelt avslöjas. Den som först får det jobbigt är alltså CFO, d v s ekonomichefen. CFO kommer att inledningsvis motarbeta införandet av CAO eftersom CAO tar över en hel del av CFO:s roll och uppgifter och därmed utmanar CFO. CFO kommer att förvånas över att införandet inte enbart handlade om effektivisering och minskade personalkostnader i organisationen, utan att det också i högsta grad kräver att CFO förändrar sin roll för att fortsatt ha en plats i ledningsgruppen. Det som avgör om CFO behåller sin status i ledningsgruppen är förmågan att arbeta strategiskt och agera som den goda rådgivare duktiga ekonomichefer kan vara till CEO, d v s Vd.  På sikt innebär det att den klassiska CFO:n inte fortsätter vara en fullvärdig medlem i ledningsgruppen. Förmodligen upphör funktionen att finnas i organisationen. CEO kan med stöd av CAO klara av mycket av det CFO gör idag. Andra funktioner blir däremot viktigare för CEO att ha i ledningsgruppen än CFO.

Affärsområdescheferna, eller motsvarande, stärker sina roller. Även här tar CAO hand om det återkommande rutinmässiga rapporterandet som normalt åligger deras roll i ledningsgruppen. De kan lägga mer tid i ledningsgruppen på framåtblickande och aktiviteter som för verksamheten framåt. Inte minst kommer deras fokus att förskjutas mot hur de agerar som ledare för sitt affärsområde. De mjuka frågorna får större fokus än hård sifferexercis där medarbetarna äntligen hamnar i fokus för att nå den framgång som affärsplanen har som mål.

Andra funktioner som påverkas är marknads- och försäljningscheferna. Deras återkommande rapportering i ledningsgruppen tas också över av CAO. Över tiden kommer de att finnas i ledningsgruppen under förutsättning att CEO har behov av det. Om inte marknadschefen redan är borta ur ledningsgruppen så är det bara en tidsfråga. Den som överlever längst i ledningsgruppen är försäljningschefen eftersom försäljningschefen med stöd av CAO enkelt kan mätas i roll och uppdrag. Med tiden kommer försäljningschefen att i den mån hen är medlem i ledningsgruppen att förpassas till de bakre korridorerna eftersom försäljningen i sig dels blir mer automatiserad, dels något som hela organisationen ägnar sig åt, inte bara försäljningsavdelningen.

HR- och kommunikationscheferna är näst i tur att transformeras till något helt annat. CAO gör att exempelvis employer branding-arbetet blir mer transparent för ledningsgruppen. CAO:s AI levererar kontinuerligt ett flöde av begripligt paketerade data om hur organisationens intressenter ser på företaget och analyserar varumärket utifrån det. Detta utan att fråga kunder och andra intressenter eftersom källorna är exempelvis sociala medier eller de ljudfiler som företagets kundservice spelar in. Det görs redan idag via t ex företaget Gamgi, men är med CAO mer sofistikerat och har en tydlig automatiserad analys. Medarbetarnas uppfattningar levereras kontinuerligt, öppet för alla att ta del av.  CAO, via några extra robotlogaritmer kan ta över mycket av analys och produktionsarbetet på företagets kommunikationsavdelning, vilket gör att den funktionen reduceras till enbart en stödfunktion. På motsvarande sätt påverkas HR-arbetet. Det operativa och stödjande arbete som HR bedriver idag och som kan automatiseras ersätts till stor del av CAO.

Självfallet kommer något helt annat istället. Hur ser då framtidens ledningsgrupp ut? En möjlig ledningsgrupp kan vara följande. Företaget har en CEO, en Vd. Närmast CEO växer nu den nya funktionen CRO, Chief Relations Officer, fram som ersätter HR-, marknads- och kommunikationschef. CRO är en starkare funktion än de den ersätter. Den tar över som näst högsta funktion där CFO tidigare hade en naturlig plats. Dessutom finns i rummet en eller flera affärschefer runt bordet som nu tydligare fokuserar på sitt ledarskap än siffror i ett kalkylark. På väggen finns CAO samt i de datorer som var och en runt bordet jobbar med.

Det jag skriver är självklart ren spekulation, mer en spådom i en digital kristallkula. Vi kan självklart diskutera detaljer i min spådom. Mycket är ju redan igång och vissa organisationer ligger före. Poängen är att ledningsgrupper, oavsett vilken nivå det handlar om eller organisation, kommer att påverkas starkt av införandet av AI. Idag självklara ledningsfunktioner kommer inte längre att vara självklara då det sker kännbara maktförskjutningar när exempelvis CFO kliver ur ledningsgrupen. Viktigast i det jag vill säga är att digitalisering handlar inte bara om effektivisering. Inte heller handlar det bara om att att skapa nya affärsmodeller i en digital kontext.  Det handlar om att den som beslutar om att införa AI i verksamheten kommer inte att slippa undan den transformation alla andra går igenom i organisationen. Därför behöver varje ledare i den pågående digitaliseringen förstå att hen är i behov av ett medvetet förändringsarbete som profession, som position och inte minst som individ och människa. Frågan är om ledarskapet har den insikten idag?


© 2020 Johan Axell

Tema av Anders NorenUpp ↑