Analyser, Berättelser och Reflektioner

Kategori: Ledarskap

Ett öppet eller slutet ledarskap?

Är ditt ledarskap öppet eller slutet? Alltså, leder du med engagemang, nyfikenhet och inte minst en genuin vilja att möta förändring tillsammans med de människor du omger dig med? Du reflekterar och har en stark självinsikt. Du vet att du inte är perfekt. Du väljer att vara öppen och se verkligheten utifrån nya perspektiv. Då har du, lite enkelt beskrivet, en öppen ledarskapsstil. Motsatsen är det slutna ledarskapet. Vi ser det inte minst inom det politiska ledarskapet just nu. Vissa ledare väljer att bygga murar som skydd mot förändring.

Lösningarna för att möta förändringens krafter i samhället är ofta hämtade ur en tid som var då. Samma ledarskap finns också i företag och andra organisationer där vi hittar en “jag vet bäst”-attityd. Den stängda dörren till styrelserummet är ett tecken på ett slutet ledarskap där ledare för företaget i det slutna rummet förtvivlat försöker hitta lösningar utifrån det förgångna för att möta exempelvis människors förändrade köpbeteenden. Ledare som väljer att inte ta in verkligheten, reflektera och välja vägen via sina medarbetare för att lösa organisationens utmaningar.

Vi möts varje dag av nya utmaningar. Det kan vara personliga utmaningar som har med familj, hälsa eller arbete att göra. Vi kan ta ett steg tillbaka och se det utifrån och då se att utmaningarna vi möter också gäller samhället i stort, inte bara oss personligen.

En utmaning kan vara hur företagandet utmanas av digitaliseringen och det ökande behovet av innovation. Är jag bilarbetare i den traditionella bilindustrin utmanas min framtid av elbilens introduktion. Det samma gäller redovisningskonsulten, revisorn, juristen, kommunikatören, marknadsföraren, butikssäljaren. Alla möts vi av förändrade förutsättningar för att utöva våra yrken. Vi riskerar att stagnera i våra yrkesroller eftersom de är formade för en verklighet som gällde igår. För förändringen går fort. Mycket fort.

Du väljer ditt ledarskap

Förändringstakten ställer krav på ledarskapet. Det är nu du som ledare behöver välja ditt perspektiv på ledarskapet – ett öppet eller slutet. Du måste nämligen välja för att nå framtida framgång. För ledarskapet förändras fort, eller snarare, ledarskapet måste förändras fort för att möta utmaningarna. Det handlar inte bara om företaget du leder. Det gäller dig som leder en offentlig skattefinansierade organisation och likaväl dig som leder en idéburen organisation vars idé är att utrota fattigdomen i världen. Alla ledare måste välja. Vill du agera öppet eller slutet? Väljer du ett slutet ledarskap, kan du på kort sikt känna en tillfredsställelse av framgång. Du tar dock stora risker om du väljer just ett slutet ledarskap. Ett ledarskap som för stunden känns bekvämt och tryggt.

Med ett öppet ledarskap blir du så mycket mer framgångsrik. Du väljer att se, lyssna och förstå. Du har förmåga att inte minst leda dig själv. Det handlar om att vara genuint nyfiken, att ha ett öppet hjärta och inte minst verkligen vilja leda. För när förändringen sköljer över oss med den oerhörda kraft vi ser idag väljer vi ofta det motsatta. Vi låter rädslan och en känsla av ensamhet ta över. Vi väljer lätt okunnighetens väg, eftersom vi tror att vi vet. Vi stänger av. I värsta fall leder det till att hatet får styra oss som ledare. Det är då vårt slutna ledarskap tar över. Vi stänger av och drömmer om en verklighet som vi sa adjö till i går. Fenomenet icing i USA är ett bra exempel när (oftast) män i sina bensindrivna och bränsleslukande stora bilar blockerar laddstolpar för elbilar i ett försök att hindra en utveckling som förmodligen ifrågasätter deras livsstil och identitet.

För det handlar ytterst om en inre rädsla för den pågående förändringen. Om hur mötet med elbilen leder till att du som person sluter dig med en ovilja att lära dig mer för att nå förståelse som resultat. Kanske saknar männen som tillämpar icing förmåga att möta förändring? De kanske vill men kan inte. De har inte tränat sina förändringsmuskler och därför sluter sig. När deras närmaste omvärld inte stödjer dem i förändringen leder det ytterst till ett hat. Ett hat mot elbilar och sannolikt ett hat mot förändring i stort. Vi ser ett slutet självledarskap. Det gäller även dig som ledare.

När vi hamnar i en situation av rädsla, okunnighet och hat går fem beteenden igång hos oss:
– vi ser inte verkligheten (blinding)
– vi känner inte av andra (de-sensing)
– vi ser inte möjligheten i hur vi kan göra framtiden bättre (ab-sencing)
– vi reflekterar inte och skyller på andra (blaming others)
– vi förstör, bryter ned samhällsstrukturer, vår miljö och natur samt inte minst oss själva om människor (putting civilization on a path toward self-destruction)

För att du bättre ska förstå hur jag menar vill jag ge dig följande exempel. Det bygger på ett känt beteende som följer på rädsla, okunskap och hat. Exemplet handlar om hur klimatfrågan hanteras av den amerikanska presidenten utifrån de fem beteendena ovan. Vi ser nämligen hur den amerikanska presidenten:
– inte accepterar vetenskapliga fakta och bevis (blinding)
– inte känner empati för det ökande antalet offer nu och i morgon som resultat av klimatförändringarna (de-sensing)
– demonterar USA:s Naturvårdsverk, som skulle kunna fungera som motor att möta klimatförändringarna nationellt (ab-sencing)
– aktivt underminerar trovärdigheten hos klimatforskningen och dess forskare (blaming others)
– aktivt går ur Parisavtalet (putting civilization on a path toward self-destruction)

Vad har då det här med ledarskap i en organisation att göra? Väldigt mycket! Det nya, moderna ledarskapet handlar nämligen om raka motsatsen. En modern ledare måste vara modig och utmana sin rädsla när förändringens vindar blåser som hårdast. En modern ledare är nyfiken och inhämtar den kunskap hen behöver för att leda.

Oftast finns kunskapen redan hos människorna som ledaren leder och ska betjäna. I organisationen eller hos medborgaren. Om inte kunskapen finns krävs särskilda aktiviteter för att du som ledare ska lära dig mer. Och inte minst, en modern ledare hatar inte. Istället gäller passion, empati och ett stort varmt hjärta. Som ledare behöver du omfamna kraften i den förändring som sker. Du behöver anamma ett öppet ledarskap där du tar ansvar för att se hur verkligheten är. Du behöver utveckla din empatiska förmåga och förstå dina medarbetares, alternativt dina medborgares, situation och verklighet.

Var kan du börja?

Att lyssna istället för att prata är en bra början. Du behöver träna dig i att se möjligheterna i förändringen, även om det är tufft, obekvämt och tar energi. Du behöver sannolikt lära om. Ansvaret är ditt att leda i förändringen. Du kan inte skylla på andra för att digitaliseringen stör företagets affär eller att patienter väljer att gå till nätläkare när vårdcentralen inte är tillgänglig. Som tur är har du dina medarbetare som stöd. Medborgaren står och väntar på att du ska höra av dig. Först när du gör det kan du bygga utifrån de frön förändringen sår.

Du väljer. Ett slutet ledarskap som inte ser, som raserar och förstör. Som bygger på okunskap och ovilja att lära. Ett ledarskap som oftast är ett omedvetet ledarskap. Eller så väljer du ett öppet, medvetet, ledarskap. Ett ledarskap som gör att du kan hantera den framtid som du och din organisation möter varje dag.

Denna text är inspirerad av professor Otto Scharmer, Presencing Institute, MIT, som skriver om ledarskapet utifrån ett pågående politiskt skifte i en artikel The Axial Shift som jag förut skrev om här.

Julklappen och ledarskapet

Nu är julhelgerna över. Det har delats ut julklappar i många hem. Fick du en julklapp du inte ville ha? Då är du inte ensam. Julhelgens nyhetsrapportering har svämmat över av tips om hur du kan bli av med den oönskade klappen. Samtidigt väcker mängden oönskade julklappar frågor. En fråga är varför du överhuvudtaget fick en julklapp du inte ville ha? Jag menar att det har mycket med ledarskap att göra. Här förklarar jag varför.

Jag minns när jag var barn. Jag skrev önskelistor inför julen. Önskelistan var oftast lång och innehöll detaljerade beskrivningar på saker jag önskade mig. Den skrev jag av två skäl. Jag skrev den för jag ville berätta vad jag verkligen önskade mig. Vad jag ville ha. Jag blev också ombedd att skriva en önskelista. Oftast fick jag det jag önskade mig. Om listan var kort eller otydlig fick jag ofta frågor från nära och kära som kompletterade det jag skrivit. Julafton blev en riktig fröjd och jag njöt av att riva av julklappspappret, för jag visste vad jag skulle få, eller åtminstone hoppades få.

Ibland förbyttes min iver mot riktig besvikelse. Ett mjukt paket. Jag hade inte önskat mig något mjukt paket. Det mjuka paketet öppnade jag sist och log lite snällt mot min mor som stickat en ny tröja åt mig som jag visste stack och kliade något oerhört. Min mor var istället glad och ivrig av att ge mig en tröja av hemfärgat garn. Jag låtsades självklart uppskatta tröjan och började snabbt plocka med de leksaker jag önskat mig.

Av nyhetsrapporteringen om julklapparna under julen tycks den röda tråden ha varit att vi får julklappar vi inte önskat oss. Det verkar som om de personer som ger julklappar gissar vad den andra vill ha. Varför är vi annars så snabba med att göra oss av med julklapparna? För mig verkar själva givandet av julklappen vara viktigare än att glädja någon med en julklapp hen verkligen behöver. Att ge julklappar verkar numera vara en ensidig aktivitet där det inte är viktigt att veta vad den andre behöver.

Att ge någon en julklapp har därför en nära koppling till ledarskap. När du ger någon en julklapp som mottagaren verkligen vill ha, då har du utövat ett verkligt gott ‘ledarskap’. För du vet vad personen vill ha av dig. Förmodligen har du ställt frågor om vad personen önskar sig i julklapp. Du har bett personen berätta vad hen önskar sig allra mest. Du utgår från personen du vill ge julklappen till och inte från ditt eget ego. En riktigt julklapp med hjärta ger du för att du känner personen och verkligen vill visa vad personen betyder för dig.

Det du har gjort är att ställa frågor och lyssnat till svaren. Du har aktivt valt att inte gissa vad personen önskar sig. Istället har du med enkla frågor fått svar som säger vad personen verkligen önskar sig och som du lyssnat till.Dessutom, du har lyssnat på individen. Du ger inte samma klapp till alla.

Ledarskapet i organisationer av vitt skilda slag präglas ofta av gissningar. Jag har själv som ledare ofta gissat vad mina medarbetare vill ha av mig. Alltför sällan ställer ledare frågor till medarbetarna som ger de svar som verksamheten verkligen behöver för att vara framgångsrik. Ställer ledaren frågor så utgår det ofta från ledarens perspektiv och den verklighet som ledaren befinner sig i. Vän av ordning säger förmodligen att medarbetarsamtalen ofta tar upp vad medarbetarna behöver. Absolut, det är sant. Samtidigt är ofta frågorna ställda för att ge de svar som ledaren vill höra.

En medarbetare som har en chef som gissar vad medarbetaren vill ha kommer att, precis som med den oönskade julklappen, vilja byta mot en annan. Ofta kommer det i uttryck i organisationen som klagomål på att chefen inte lyssnar, att förändringar genomförs utan att involvera medarbetarna etc. Inte så sällan uppfattas det som gnäll. Chefen får inte höra det chefen vill höra, eller hoppas höra. Medarbetarna vet vad som behöver göras men de får aldrig frågan. På samma sätt är det ofta i samhällsplaneringen, och inte så sällan i politiken. Politiska ledare påstår att de vet vad väljarna vill ha. Är det verkligen sant? Är det kanske snarare gissningar utifrån en politisk ideologi och agenda? För att veta vad människor vill ha behöver frågor ställas. För att veta vad medarbetare vill ha behöver ledaren lyssna på svaren. Ledarskapet behöver tid för reflektion och gärna ifrågasätta sina egna antaganden och utgångspunkter de svar ledaren får.

Därför, när du ger en julklapp nästa år. Ställ frågan “Vad vill du ha i julklapp?” till dina nära och kära. Gissa inte. Ta reda på vad de verkligen behöver. Och är ditt nyårslöfte att bli en bättre ledare 2019 är det enkla tipset att börja med att ställa frågor. Vad behöver dina medarbetare? Vad vill de ha av dig? Gör du inte det är risken stor att dina medarbetare byter chef. På samma enkla sätt som de byter sina julklappar de inte ville ha.

Företagsledare – en titel framtiden inte saknar?

I framtiden har vi inte längre personer med titeln företagsledare. För företagsledare är en titel som snart tillhör det förgångna. På samma sätt som andra titlar över tiden har försvunnit, t ex , tälgkarl, karduensmakarmästare, änkepatronessa för att nämna några, har titeln företagsledare inom kort spelat ut sin roll. Låt mig förklara.

Egentligen är det inte något nytt. Titlar kommer och försvinner. Det beror på ny teknik som utmanar gamla affärer eftersom det skapar nya beteenden hos människor. Efter förra sekelskiftet byttes isskåp ut mot elektriska kylskåp och alla som ville behålla maten färsk köpte kylskåp, även om elleveransen till en början sviktade. Förmodligen fanns det tillverkare av isskåp som hoppades att utvecklingen skulle stoppas och beteendeförändringarna skulle gå över. Isskåpen var en väl beprövad teknik som fungerade och det fanns en etablerad infrastruktur och logistik för t.ex. isleveranser. Som företagsledare och ägare till fabriker som tillverkade isskåp var det en bekväm inställning, som på sikt ledde till industrins död.

Den 9 oktober 2018 sände Sveriges Radio ett intressant nyhetsinslag som gick snabbt förbi utan särskild uppmärksamhet. Rubriken var “Oro för leverantörers framtid när elbilarna kommer” och handlade om att svenska underleverantörer till fordonsindustrin riskerar att få stora problem om försäljningen av elbilar ökar kraftigt. Underleverantörerna tillverkar komponenter som inte behövs för elbilar. Elbilar innehåller dessutom färre komponenter. Representanten för branschorganisationen konstaterar att många inte är förberedda. Att det kommer att bli ett bryskt uppvaknande. Den 26 november 2018 sände SR en liknande nyhet. Denna gång om General Motors, som stänger fabriker, lägger ned bilmodeller och börjar ställa om till elbilsproduktion. En nyhet som konkret visar att underleverantörerna är under press.

Jag fascineras av artiklar som dessa, särskilt den om att svenska underleverantörer överraskas av förändringen. Vad ligger egentligen bakom beteendet – att överraskas av förändring – och i förlängningen vad handlar rollen som entreprenör och företagsledare om när man, som i fallet komponenttillverkare till bilindustrin överraskas av förändringen? Som jag ser det är skälet att företagaren överraskas att hen inte i tillräcklig grad förstår sin affär. Jag kan och bör förmodligen kritiseras för mitt påstående. Jag är ju inte bilkomponenttillverkare och har ju aldrig drivit ett företag i branschen. Helt rätt. Men jag har mött många ledare som driver sina verksamheter utifrån backspegelns perspektiv och i det perspektivet förstår de sin affär. Precis som underleverantörerna till fordonsindustrin tycks göra. Om du styr med backspegeln möter du framtiden som en överraskning. Olyckan är snart framme och verksamhet och affär kraschar. Ledarna som överraskas har ofta den gemensamma titeln företagsledare. Att inte överraskas handlar istället om att vara ledare för företaget och se framåt.

Det handlar om att byta perspektiv och sluta vara företagsledare.  För företagsledare är bara en beskrivande titel på samma sätt som titeln hökare specificerade ett yrke. Företagsledare visar bara att personen tillhör en viss kategori människor i samhället som äger och driver företag. Inget annat. En titel som används för att bekräfta identitet i mötet med andra med samma titel. Rent historiskt har titeln företagsledare en respektingivande klang. Många är de företagsledare som synts i tidningarnas rubriker som exempel på en framgångsrik karriär. Samtidigt har en hel del andra företagsledare fått schavottera för oegentligheter och misslyckade affärer. Ett exempel är en artikel i Svenska Dagbladet 3 december 2018 som uppmärksammar företagsledare som först är hyllade, men som av olika skäl misslyckas med att vara de ledare de borde vara. Att ha titeln företagsledare säger därför ingenting om hur bra man är på att leda företag.

Istället handlar det om att vara ledare av sitt företag. Att vara ledare av ett företag är något helt annat än att vara företagsledare. Då betonas ledarskapet och dess betydelse för resultatet. Företaget består ju av en mängd olika resurser som ska ledas – maskiner, medarbetare, kapital och inte minst kunder – men också en affär som baseras på någon form av affärsidé och modell som måste vårdas, förbättras och förändras löpande. Leder jag ett företag som utmanas av ny teknik och beteendeförändringar på marknaden behöver jag fundera över mitt ledarskapet och vad det får för konsekvenser för affären på lång sikt. Jag behöver reflektera över vilket ledarskap som krävs i nästa steg av verksamhetens utveckling och om jag har den kompetens som krävs för att leda. Det handlar om att transformera mig från att vara företagsledare till att vara den ledare för det företag behöver för att möta den framtid som redan är här.

Ett ledarskap som transformerats från en uppfattad trygghet i nuet som företagsledare till ett ledarskap som kan hantera en osäker framtid bygger på insikt om följande:

Insikt 1
Jag vet inget om framtiden. Insikten är att jag gissar och går på känsla utifrån mina gamla erfarenheter, vilket kan bli en katastrof. Att jag inget vet bör därför leda till att jag ändrar mitt beteende och lägger energi på att vara nyfiken. En ledare som ställer frågor istället för att ha svar. Eftersom företagsledare har tränats i att veta och kunna det bästa för företaget är det ett beteende som är svårt att ändra eftersom du som ledare vet vad som är bäst. Dessutom finns det förväntningar i organisationen att ledaren vet och kan, vilket konserverar ledarens beteende.

Insikt 2
Jag vet inget om min omvärld. Det jag vet om min omvärld bygger i huvudsak på mina möten med likasinnade och mina gamla erfarenheter. Jag lever i en filterbubbla och utgår från att det jag ser är verkligheten. Jag lyssnar bara till det som bekräftar min uppfattning och det jag vet.

Insikt 3
Jag kan inget om min verksamhet och kundernas behov. Insikten handlar om att jag tror att jag vet vad som är bäst för verksamheten. Jag tror jag vet vad som är bäst för mina kunder. Jag vet egentligen inte vad som får verksamheten att ticka och gå. Jag har ingen aning om vad mina kunder gör just nu och hur deras beteende förändras i just denna stud och framöver.

Insikt 4
Jag måste våga göra fel. Insikten handlar om att jag, med titeln företagsledare, är tränad i att inte göra fel. Jag har förebilder som alla talar om framgången som något som kan planeras utan kostsamma misslyckanden. Istället handlar det om att göra fel genom att ta medvetna beslut – att göra fel fort, för det som verkligen kostar är att göra fel långsamt.

Företagsledare är alltså en utdöende titel, påstår jag. Ju fler insikter företagsledare skaffar sig enligt ovan desto mer aktivt och medvetet kommer företagsledarna att börja träna sitt ledarskap och gå från att vara just företagsledare till att leda företag. Det handlar om att vara tydlig mot sig själv att medvetet utveckla och förbättra sitt ledarskap och samtidigt förstå att transformationen inte är enkel. Det kräver energi i form av envist arbete att bryta inlärda beteendemönster.

Här följer förslag på vad du som kan göra som företagsledare för att bli en ledare av ditt företag.
1. Fundera på hur verksamheten har utvecklats fram till dag. Växer företaget som det ska? Händer det saker idag som inte sker enligt plan? Vilka är företagets utmaningar? Ta dig tid att reflektera över det som hänt och händer. Skriv gärna ned på papper.

2. Gör förändringen i små steg – du förändras inte från företagsledare till ledare av företag över en dag. Börja t.ex nästa personalmöte med att bara lyssna. Vad hör du?

3. Sätt ett mål, en vision eller en dröm för ditt ledarskap. Vilket ledarskap behöver ditt företag för att växa, utvecklas och överleva i framtiden? Vilket ledarskap behöver dina anställda? Du vet redan idag att du ibland leder på ett sätt som inte ger förväntat resultat. Prova att ändra i det lilla. Ställ till exempel frågor ofta.

4. Vill du bli riktigt duktig i din förnyelse som ledare behöver du en personlig tränare. Ta hjälp av en coach. En person som finns nära dig och som håller dina insikter aktuella när gamla beteenden känns enklare och bekvämare. Coachen hjälper dig också med en handlingsplan.

Viktigast i allt detta är att du vill förändra ditt ledarskap och att förändringen är något du själv kommer fram till är ett måste för att lyckas. Du är unik och din organisation likaså. Det du vet är att bara du tar dig den tid som behövs för att utveckla ditt ledarskap och kasta av dig titeln företagsledare blir du den ledare din organisation och affär behöver.

När kommunikationen inte är kry, eller…?

Nätläkartjänsten Kry granskas rätt hårt för sin kommunikation. Behöver det vara så?

Kry är en av de nätläkartjänster som utmanar den verksamhetsmodell som bygger vår sjukvård. Ny teknik och nya beteenden möjliggör lanseringen av tjänster som Kry erbjuder. Samtidigt är det oerhört trist att läsa om den granskning som regelbundet görs av Kry, särskilt granskningen av företagets (o)förmåga att kommunicera. Det verkar som om företagets kommunikation inte är riktigt kry.

Här är ett par av de senaste exemplen på att Kry:s kommunikation inte är riktigt frisk. Kry anklagas för att ha knyckt redaktionell artikel, en nyhet som publiceras i branschtidningen Dagens Media och Breakit.se. Kry skall utan tillstånd ha använt en redaktionell artikel i sin annonsering, en artikel som publicerats i Psykologtidningen. Kry svarar att det skett en “kommunikationsmiss”.
I Breakit.se kritiseras Kry även för att med sin reklam skapa dyra läkarbesök som inte behövs. Reklamens budskap är: “Hej förskolesmittor, dagissjukdomar, höståkommor och förkylningstider. Träffa läkare inom 30 minuter – utan att lämna hemmet”. Problemet är att ingen av dessa åkommor kräver läkarbesök och därför kritiseras Kry.

Varför kommunicerar Kry på ett sätt som skapar kritik? Varför bjuder Kry på självmål? Kry har ju alla möjligheter att som nydanande företag verkligen ta för sig med bra och välfungerande kommunikation. Eller är den granskade kommunikationen bara små felsteg i en massiv kommunikationsinsats där Kry måste göra fel för att testa gränserna för vad som är tillåtet? Som jag ser det kan granskningen respektive Kry:s sätt att hantera företagets kommunikation ses utifrån flera perspektiv.

Perspektivet Medielogik
Alla företag och verksamheter som står för något nytt, som leder utvecklingen och utmanar befintliga strukturer, granskas extra hårt enligt elementär medielogik. Kry utmanar en befintlig struktur, d.v.s vårdens organisation och bemötande av vårdsökande, särskilt när det gäller tillgänglighetsaspekten. Kry är dessutom en privat utmanare. För traditionell gammelmedia blir det en bra nyhet när utmanaren uppfattas ha problem. Media gör alltså det media är bra på – granskande reportage om en företeelse i samhället som utmanar givna sanningar. Inget konstigt med det. Den kommunikation som kritiseras kan vara ett par misstag i en annars väl fungerande kommunikationsstrategi.

Perspektivet Konspiration
Kry utmanar befintliga strukturer och givna sanningar. Med Kry:s affärsmodell hotas maktstrukturer. En maktstruktur kan vara läkarens status där läkarbesök på nätet utmanar läkarens position i sjukvårdens hierarki. Det kan också vara maktstrukturer som står för den befintliga organisationen av närsjukvård eller finansieringen av densamma som hotas av Kry. Därför utsätts Kry för granskning. Granskningen stöds av de som vill bevara befintliga strukturer, status, positioner m.m. Media står tacksamt till tjänst när de uppmärksammas på händelser som kan uppfattas som felaktiga och kontroversiella då det ger bra nyheter.

Perspektivet Provokation
Kry är en uppstickare. Det är naturligt för en uppstickare som Kry att även i sin kommunikation agera uppstickare och provocera genom att testa systemets gränser. Kritiken mot företagets kommunikation kan vara en medveten strategi och därför förväntad. Det finns gott om exempel där uppstickare och nydanande företag och organisationer medvetet bryter mot givna konventioner, t.ex i sin kommunikation.

Perspektivet Oprofessionell
Bägge de exempel som mediegranskningen lyfter fram kan handla om ett oprofessionell agerande. Att använda en upphovsrättsskyddad redaktionell artikel med bild i en annons utan tillstånd är absolut förbjudet och borde vara nedärvt i varje kommunikatörs och marknadsförares DNA. Att skylla på en kommunikationsmiss håller inte. Tanken var kanske att ingen skulle märka stölden, men i så fall är det än mer oprofessionellt. Att kommunicera självläkande sjukdomar som skäl för att läkarbesök via Kry verkar också vara lite för amatörmässigt om Kry ska framstå som en seriös vårdgivare.

Perspektivet Ledarskap
All kommunikation utgår från ledarskapet. Kry är ett nytt företag som förhoppningsvis har ett ledarskap som drivs av passion, hjärta och stort engagemang att vilja vara disruptiv, förändra branschen och tillfredsställa en efterfråga som nuvarande strukturer och organisation inte kan tillfredsställa. Ledarskapet kan i så fall ge upphov till fartblindhet och förlora sig i ambitionen att vilja förändra snabbt utan en tanke på att kommunikationen ytterst handlar om vad företaget vill vara. Kommunikationen blir lidande eftersom kvalitetskontrollen inte prioriteras. Ledarskapets vilja att förändra vården behöver visa mer omsorg.
Vill det sig illa så är det motsatsen som gäller – att ledarskapet endast fokuserar på monetära mål där engagemanget ytterst handlar om att bygga ekonomiskt värde och sälja Kry när man har byggt en kunddatabas. För ledarskapet är det viktigaste att attrahera investerare och annan finansiering, vilket kräver uppmärksamhet med stöd av kommunikationen. Risken är att kommunikationen blir för ytlig och oseriös om ledarskapet agerar naivt. Det hetsas fram snabb och omedelbar kommunikation, och inte klok och långsiktig dito.

Min personliga åsikt och förhoppning är att det enbart är Perspektivet Medielogik som driver granskningen. Det visar på att media är en frisk aktör som gör det som de är bra på – att vara granskande. Tyvärr får jag dock en känsla av att det är Perspektivet Oprofessionell med ett stänk av Perspektiv Ledarskap för att bygga och sälja Kry som väger över. Jag är nyfiken på att höra dina perspektiv om Kry och Kry:s kommunikation. Jag är också nyfiken på vilka perspektiv du har på din organisations kommunikation. Hur väl synkroniserad är egentligen kommunikationen med organisationens varumärkesbyggande?

Urholkar Landstingsgenerationen välfärden?

Att ge febersänkande läkemedel till en patient som har lunginflammation är ingen bra idé. Det botar inte. Det lindrar bara symtomet hög feber medan det är en infektion i lungorna är orsaken. Det behövs annan medicin om patienten inte ska dö av infektionen.

Vi ägnar mycket tid åt att att fixa symtomen när samhället inte fungerar som det ska. Symtomen är det vi ser i form av konsekvenser av våra beslut, hur vi organiserar oss, våra beteenden, den analys vi gör och inte minst hur vi gör analysen. De samhällsutmaningar vi ställs inför är samtidigt komplexa, vilket symtomen visar. Problemet är att vi tar till enkla lösningar för att hantera komplexa utmaningar. Vi vill ju gärna förenkla verkligheten. Hjärnan fungerar så. Vi slår på autopiloten och förenklar istället för att tänka.

Sjukvården uppvisar just nu flera symtom på något som inte fungerar som det ska. Ett symtom är den expansionen av nätläkartjänster, t.ex. Kry och Min Doktor, med många läkarbesök som följd. Eller snarare, expansionen är ett symtom på att världen inte är som den var när verksamhetsmodellen för dagens sjukvård kom till för många år sedan. Hans Rosling m fl skriver i sin bok Factfullness (Natur och Kultur, Stockholm 2018) om “Gapinstinkten”, som förenklat handlar om hur vi föreställer oss världen. Han menar att vår föreställning baseras på hur världen såg ut för över 50 år sedan. Han exemplifierar Gapinstinkten med vår föreställning om barnadödligheten i världen och hur lite vi vet idag. Om hur vi gärna håller fast vid en felaktig föreställning som bygger på kunskap vi fick tidigt i våra liv. “Skulle du vara nöjd om din läkare diagnostiserade och behandlade dig med metoder som var i framkant 1965?”, skriver Rosling, i ett resonemang om att världen har förändrats.

Vi kan konstatera att världen förändras och vi måste förhålla oss till det. De beslut vi fattar och den analys vi gör behöver baseras på vad som sker och inte på vad som har hänt. Vi kan lära av våra erfarenheter, men vårt sätt att t.ex. organisera oss förr, kommer sannolikt inte att fungera idag eftersom världen ser annorlunda ut. Det gäller även sjukvårdens verksamhetsmodell för organisation, arbetssätt och ta betalt.

Nyhetssajten Breakit.se gör just nu granskande reportage om fenomenet med att alltfler väljer att kontakta vården via en nätläkartjänst. Det får konsekvenser för vården i stort. Kostnaderna för landstingen kan komma att öka. I tidningen Barometern skriver ledarskribenten i en ledare att det är den s.k. “Netflixgenerationen” som urholkar välfärden.

För mig är uppkomsten av nätläkartjänster inte en överraskning, samtidigt som det verkar vara det för andra. För varför skulle inte sjukvårdens verksamhetsmodell utmanas när andra verksamhets- och affärsmodeller redan har påverkats av teknik och beteendeförändringar? Jag gör alla mina bankärenden via nätet och går numera aldrig till bankkontoret, så varför ska det vara så förvånande att läkarbesök också görs på nätet? Vill jag se en film så behöver jag inte vänta på att den ska sändas i linjär-TV, utan kan använda mig av en nätbaserad streamingtjänst. Jag är inte längre beroende av att någon på Sveriges Television ska ta in filmen i TV-tablån. Så varför ska jag vänta på att vårdcentralen ska öppna kl 08.00 när jag kan tala med en läkare på nätet när jag vill och kan? Därför är det inte en överraskning att vi nu har nätläkartjänster. Det enda konstiga är att det tog så lång tid att lansera dem.

Tidningen Barometern är i sin ledare relativt raljant. Ledarskribenten skyller på Netflixgenerationen och skriver “Det är inte förvånande att Netflixgenerationen har anammat de digitala läkartjänsterna med sådan entusiasm. De tänker inte vänta en hel vecka på att se nästa avsnitt av sin favoritserie. Och de tänker inte vänta en hel vecka, eller längre, på att besöka läkare – oavsett hur litet deras besvär må vara.”  Dessutom har Barometerns ledare följande formulering “Få unga inser nog att deras okynnesuppsökande av nätläkare driver upp kostnaderna för vården.” Intressanta formuleringar och slutsatser. Jag kan hålla med ledarskribenten, i alla fall i beskrivningen av symtomen. Ökad tillgänglighet och ökat antal besök driver upp kostnaden för sjukvården. Absolut! Det kan sluta riktigt illa om inget görs. För att få rätt diagnos och behandling behöver vårdsökande möta en läkare fysiskt. Frågan är vad som behöver göras och vem som ska göra det? För vad det handlar om är att vi här har människor som du och jag, och sannolikt yngre, som inte väntar på att TV ska sända favoritserien när den sänds här och nu på nätet. Om nu även läkaren finns på nätet just nu, varför då vänta på en läkartid på vårdcentralen? Särskilt som förmodligen vissa sjukdomssymtom och dess orsaker inte kräver att vårdsökande belastar vårdcentralen eller akuten.

Låt oss leka med tanken att det finns en krävande Netflixgeneration som inte vill styras av begränsade telefon- och öppettider till vårdcentralen, köer till läkaren och vad det än må vara för att komma till en läkare med sin upplevda åkomma. Då borde det i konsekvensens namn finnas en annan generation som tycker att det nya är jobbigt. En generation som använder teknik och har ett beteende som är mer anpassat till igår än idag. Telefon- och öppettider är accepterat hos den generationen, liksom att köer till läkaren är något vi behöver ha. Förmodligen påstår denna generation att så här är vården organiserad och så har vi jobbat under lång tid. Gissningsvis följer också en kommentar om att det är ett system som fungerar och som gör att kostnaderna hålls inom budget, även om det finns brister. Generationen som säger så kan vi kalla för Landstingsgenerationen. Kan Barometerns ledarskribent identifiera en Netflixgeneration som missbrukar vården, så identifierar jag Landstingsgenerationen som agerar och organiserar sjukvården som om världen såg ut som den gjorde förr. För tydlighetens skull så inskränker sig inte Landstingsgenerationen till att enbart handla om anställda och politiker inom sjukvården. Det kan lika gärna vara alla andra som förfasar sig över Netflixgenerationens okynnesuppsökande av vård. 

För vi kan inte bortse från att människors beteenden förändras här och nu eftersom tekniken utvecklas i en rasande fart, särskilt med digitala förtecken. Därför hade det varit mer relevant att läsa en ledare i Barometern som handlade om Landstingsgenerationens beteende. Att det som urholkar välfärden kan lika gärna vara Landstingsgenerationens beteende  baserad på generationens kunskap från igår. Jag önskar dessutom att Breakit.se i sin fortsatta granskning skriver om Landstingsgenerationens beteende nu när den utmanas av Netflixgenerationen. En granskning som beskriver svårigheterna att navigera och anpassa sin verksamhetsmodell till det nya.

Ny teknik, nya tjänster och nya beteenden utmanar alltid givna sanningar och befintliga verksamhetsmodeller. Den verksamhetsmodell som sjukvården har riskerar att vara omodern inom en inte alltför avlägsen framtid. Det finns en risk att vården som vi känner den i själva verket befinner sig på hospice, åtminstone när det gäller dess förmåga att transformeras. Vi ser andra branscher som har det jobbigt med nya tjänster där ny teknik och beteenden utmanar. Taxibranschen hade det jobbigt för ett tag sedan med Uber, som utmanade med sin pop-tjänst, och som tillfälligt har stoppat nya initiativ till nytänkande genom skärpning av lagstiftning på samma sätt som musikbranschen stoppade Napster och andra streamingtjänster tills Spotify dök upp. Det kommunala avfallsmonopolet utmanas av tjänsten Tiptapp som förbjuds i Stockholm stad eftersom lagar, och även organisation och medarbetare, inte är förberedda på det nya. Listan kan göras lång.

Det Landstingsgenerationen behöver göra är att hantera nuläget. Att klokt hantera kostnaderna som uppstår i och med nätläkartjänsternas intåg och hålla dem så låga som möjligt under en övergångsperiod. Observera att jag skriver ordet klokt. Det är inte klokt att förbjuda nättjänster då det är som att ge smärtstillande till en patient som behöver opereras. Kostnader ska istället läggas på att utveckla en ny verksamhetsmodell, d v s hur ny teknik och nya beteenden ska bidra till fortsatt vård i världsklass och finansiera den vård vi vill ha i framtiden. Alltså, det krävs en process där alla berörda får samlas kring en gemensam bild av framtiden där tjänster som nätläkare är en del av vardagens vård. Om inte så sker kan nätläkartjänsterna vara sista spiken i sjukvårdens nuvarande organisation, vare sig Landstingsgenerationen vill det eller inte. Samtidigt ska vi ställa oss frågan varför privata aktörer lanserar nätläkartjänster och inte landstingen själva.

Förändringar skapar oro. Det går inte att kommunicera vårdens medarbetare och medborgarna in i en ny verksamhetsmodell. Det behövs ett deltagande ledarskap där människor får mötas för att gemensamt hitta de lösningar på den utmaning verksamheten står inför. Lösningen finns inte historiskt utan i nuet och i den kunskap som finns bland alla de människor som berörs oavsett om man är patient, läkare, sjuksköterska, landstingsbyråkrat eller politiker. Genom ökad kunskap behöver insikter skapas om hur världen ser ut. Glöm den strategiska planeringen som görs av de få som inte har vårdpersonalens och de vårdsökandes visdom. När sedan nya förankrade idéer testas och implementeras i organisation anpassad för ny teknik och nya beteenden är det enklare att sluta arbeta på det gamla sättet och frigöra resurser som kan läggas på det nya.

Det kommer att handla om en jobbig transformation – en medveten förändring som kostar energi och pengar. Men vad är alternativet? Att förbjuda teknikutveckling funkar bara om man är en totalitär stat. Detsamma gäller försök att förbjuda ett beteende. Därför är enda alternativet att reflektera över vad som sker, titta på sig själv och fundera på hur jag, vi och organisationen ska förhålla oss till det nya som nu sker i vår omvärld. Landstingsgenerationen behöver möta Netflixgenerationen för att lyssna och förstå. Först då skapas den vård som kostnadseffektivt hanterar de svårigheter som sjukvårdens symtom just nu uppvisar när nätläkarna blivit verklighet.

Det handlar inte om digitalisering

Det handlar om vilket samhälle vi vill ha oavsett vilka begrepp vi använder.

I mitt arbete möter jag dagligen personer som är otroligt trötta på att tala om digitalisering. Jag får kommentarer om att vi inte längre ska tala om digitalisering. För det har ju pågått i många år alltsedan datorerna hamnade på kontor och i hem. Digitaliseringen är dessutom bara en form av teknikutveckling som pågått i hela mänsklighetens historia, så varför tjata om digitalisering? Jag brukar svara att det är helt OK. Låt oss sluta tala om digitalisering. Vad vi nu står inför handlar om digital transformation, brukar jag provocera med, vilket ger än större suckar. För nu börjar floskelbingon, vilket jag också bidrar till. Vad tusan menar du då? Vad betyder det? Borde vi inte tala om den digitala utvecklingen istället? Andra ord dyker upp i samtalen. Det är nu det blir riktigt intressant. Det läggs kraft och energi på att prata om vad orden betyder, om det ska heta det ena eller det andra eller att vi överhuvudtaget inte ska ta dessa ord i vår mun. Visst, låt oss göra det. Glöm ord och begrepp för en stund. För det handlar inte om vilket ord eller begrepp vi ska använda. Det tar fokus från vad vi egentligen måste hantera, nämligen hur vi som samhälle, företag, organisationer och individer ska förhålla oss till att tekniken utvecklas i allt snabbare takt och hur våra beteenden förändras. Vi måste kunna hantera den framtid som redan är här oavsett vad vi kallar det som sker.

Jag hade förmånen att under millennieskiftet arbeta med att lansera något som få visste vad det var. Det kom att kallas för bredband. Alla som var med på den tiden minns förmodligen att det fanns en statlig kommission som arbetade med att definiera vad bredband var. Jag jobbade på dåvarande Telia och vi lanserade bredband via den fasta telefonins koppartrådar. Vi levererade bredband som högst handlade om 0,5 Mbit/s. Om jag minns rätt kom kommissionen fram till att bredband var 2 Mbit/s i båda riktningarna. Alltså, staten kom att definiera hur långt snöret var och vårt bredband var inte tillräckligt långt. Det var inte äkta bredband. Rätt idiotiskt sett med dagens perspektiv, men upplevdes då som mycket logiskt även om vi som hanterade bredbandsutrullningen upplevde det hela som en onödig diskussion. För vi definierade bredband som fast pris, alltid på och med ett innehåll av tjänster. Utifrån dagens digitala vardag så var vi, statens eget bredbandsbolag, inte så tokigt ute när det gällde att definiera vad det handlade om. Samtidigt, det handlade inte om bredband. Det handlade om något helt annat.

Nu pågår en liknande diskussion. Ska vi tala om digitalisering eller inte. Vad menar vi med digitalisering eller digital transformation?  Svaret är varken eller. Vi ska föra ett samtal om hur vi medvetet driver förändringar i våra företag för att hantera det faktum att gamla och befintliga affärsmodeller nu utmanas p g a teknikutvecklingen och beteendeförändringar. Vi måste reflektera över hur vi använder tekniken för att skaffa oss kunskap att överleva som affär. Vi ska föra samtal i samhället om hur vi minskar utanförskapet och hur teknik kan bidra till att riva murar. Samtalet ska handla om hur vi vill ha samhället och utifrån det bygga tjänster som främjar vår gemensamma vision. Det kan betyda att vi först ska se över samhällets organisering och lagstiftning snarare än snygga, fräcka offentliga appar. Och som en följd ska den offentliga sektorn bidra med att jobba mer med sin organisation, sina arbetsprocesser och sitt ledarskap för att möta de beteendeförändringar som ny teknik ger upphov till och som stödjer utvecklingen av det samhälle vi söker.

Jag är själv en av många personer som just nu är ute och predikar digitaliseringens påverkan på samhälle, organisationer och individer med fokus på ledarskapet. Få talar däremot om hur vi som människor ska förhålla oss till den nya tekniken och hur vi vill att den ska förändra våra liv.  Observera att jag använder formuleringen “hur vi vill…”, vilket ställer krav på att vi aktivt och medvetet förhåller oss till den pågående förändringen. Ledare för offentliga eller privata organisationer för sällan ett samtal om vad det är för organisation de vill leda när tekniken kräver att gamla sanningar omprövas. Lite stressat kastar sig företagets ledare istället över en ny digital tjänst som kan effektivisera bort ett antal timmar ur produktionen. Eller också driver den offentliga sektorns ledare utveckling av snygga medborgarappar som inte tar hänsyn till att det krävs ordentliga förändringar i organisation, arbetssätt och beteendeförändringar för att bli riktigt bra för just medborgaren i ett digitalt samhälle.

Så här i backspegeln kan jag se att vi som lanserade koppartrådsbredband för snart 20 år sedan faktiskt hade rätt. Våra visioner är idag vardag. Vi är alltid uppkopplade till ett bestämt pris med ett innehåll av tjänster och information. En sak klarade vi dock inte av – att tala om vad vi ville skapa för samhälle. Det våra visioner inte innehöll var hur vi skulle undvika digitalt utanförskap. Inte heller kunde vi förutspå att var 4:e spädbarn skulle använda internet 2018 och hur det påverkar samhället om 20 år. Vi förutspådde inte heller sociala medier med troll och hat samt att amerikanska presidenter upprör världen med ett märkligt beteende via sin digitala megafon. Det fanns inte med i vår vision. Inte heller förutspådde vi att mina personliga data skulle bli hårdvaluta och betalningsmedel för tjänster på nätet som utgav sig för att vara gratis. Men vi hade i alla fall en vision om ett bättre samhälle där digitaliseringen var en drivkraft. Vi visade på möjligheterna. Att internet via bredband inte handlade om hur många Mb man kunde ladda upp eller ned. Visionen och vårt arbete kom att bidra till att mastodonten Telia gick från att ha en utrotningshotad affärsmodell som dominerades av att ta betalt för telefoni med tickande markeringar till att idag handla om att sälja så mycket surf som möjligt där telefoni bara är en av många tjänster som erbjuds.

Min utgångspunkt är alltid att framtiden redan är här, vare sig vi kallar det för digitalisering eller inte. Och mer framtid sköljer varje minut över oss. Vi kan inte stoppa framtiden. Vi kan bara förhålla oss till den. Det är bara att konstatera att det är så. Kundernas och medborgarnas beteenden har förändrats, fortsätter att förändras och har alltid så gjort. Med förändringen följer förväntningar på de organisationer du som ledare är satta att leda. Tekniken skapar möjligheter att möta förväntningarna. Därför kan du som ledare inte luta dig tillbaka och säga “Det där tar vi senare.” Istället behöver du redan nu jobba med ditt ledarskap och utveckla förmågan att förhålla dig till den förändring som hela tiden sker i din omvärlden där digitaliseringen är en pusselbit. Du behöver vara modig, nyfiken och inte minst trygg i ditt ledarskap.

De ledare som 1999 vågade fatta beslut om att ta tag i affären bredband via koppartråd och utveckla en ny affärsmodell var modiga ledare. De hade heller inget annat val. Vad de tog beslut om var att påbörja en transformation av företagets affärsmodell som baserades på den digitala teknikens utveckling – alltså digital transformation. Tekniken utmanade den befintliga affären och det var bara att gilla läget. Skillnaden idag är att vi nu kan förstå att affärsmodeller går att förändra även för den mest traditionstunga verksamheten. Det vi däremot ska akta oss för är att kopiera processerna och det faktiska ledarskapet som då gällde. Idag vet vi bättre och idag är inte 1999. Och inte minst, det handlar inte om digitalisering. Det handlar om att förhålla sig till den förändring som sker och medvetet agera för att hantera förändringen.

CFO utmanas när AI ingår i ledningsgruppen

Jag svarade på en enkät från en av Sveriges större rekryteringsföretag. Det handlade om vilka nya titlar och yrken jag tor att vi kommer att se i framtiden. Dessutom skulle jag ge min syn på vilka yrken som försvinner. Det inspirerade mig till att sia om att CFO, ekonomichefen, är en av flera befattningar som faktiskt kan komma att lämna företagens ledningsgrupper. Orsaken kan du läsa nedan.

Företaget Tieto meddelade för en tid sedan att artificiell intelligens, AI, nu ingår i ledningsgruppen för sin enhet för datadrivna affärer. Det är ytterligare en bekräftelse på att framtiden redan är här. Inom en inte alltför avlägsen morgondag kommer fler företag och organisationer att använda AI i sitt ledningsarbete. Det är också nu som den pågående digitala transformationen gör verklig entré i företagen och med största sannolikhet gör att vi som ledare måste ompröva givna sanningar. Som en följd av transformationen uppstår nya yrken och nya titlar. Lek med tanken att vi får en ny yrkesgrupp som träder in som fullvärdig medlem i våra ledningsgrupper. Att AI är nästa medlem i ledningsgruppen. AI som inte bara ger service och underlag utan också är med och fattar beslut. För mig är det en intressant tanke. Fast än mer intressant är att funktioner och roller i ledningsgruppen allvarligt kommer att utmanas av AI. Hur förberedd är t ex CFO på att rollen som CFO kommer att förändras? Hur förberedd är ledningen i företagen på att CFO faktiskt kan bli den första funktionen som förlorar sin plats i ledningsgruppen? En otänkbar tanke för många idag, men varför skulle det inte kunna ske i morgon?

Jag tänker så här. När vi talar om AI i olika verksamheter talas det mycket om att många olika yrken kommer att försvinna. Den klassiska redovisningsekonomen kommer att ersättas av AI och robotar. Advokatbyråernas juniora jurister kommer inte längre att behövas då AI enkelt kan göra den research som nyutexaminerade jurister gör idag som sitt första arbete, vilket i sin tur påverkar advokatyrkets rekryterings- och karriärmodell.  Hela branscher kommer att förändras, yrkesgrupper försvinner och många nya kommer istället att uppstå. Vad ledningen för de företag som introducerar AI i verksamheten riskerar att ha dålig insikt om är att AI kommer att påverka ledningsgruppen mer än något annat. Det är inte bara massorna av anställda i produktionen som påverkas. Ledningsgruppens sammansättning kommer inte längre att vara den vi ser idag som en standard. Inte minst påverkas rekryteringen av framtidens ledare och de funktioner de ska bemanna. Ledningsgruppen kommer med andra ord att genomgå en omvälvande och förmodligen lika smärtsam digital transformation som den redovisningsekonom ledningen vill ersätta med AI.

Inom en inte alltför avlägsen framtid har varje ledningsgrupp en ny fullvärdig medlem, en CAO, Chief Artificial Officer, som i själ och hjärta är byggd kring AI. En CAO är dygnet runt väl förberedd inför det kommande ledningsmötet och deltar aktivt. CAO hör vad som sägs, ser händelser och beteenden runt bordet och noterar vad som skrivs under mötet. Det gör att CAO är snabb med att förse mötesdeltagarna med de underlag som efterfrågas. CAO presenterar löpande ett flöde av olika data ur ekonomi- och verksamhetssystem, snyggt paketerade i grafer och texter. Förmodligen ligger CAO lite före frågorna som ställs på mötet eftersom CAO har deltagit i ett flertal ledningsmöten och lärt sig mötesdeltagarnas invanda beteenden och återkommande standardfrågor. Som en följd är underlagen dessutom relevanta för mötet och besluten som ledningsgruppen har att fatta är väl underbyggda tack vare de underlag som CAO sammanställer. CAO ser dessutom också till att stänga av all e-post och telefoni medan mötet pågår. Allt för att ledningsgruppen ska fokusera på mötet.

Naturligtvis bygger det på att data är tillgängligt via organisationens olika system. Det är självklart en förutsättning och förmodligen det som tills vidare hindrar att CAO tar plats i ledningsgruppen. När CAO väl är på plats kommer ett flertal idag givna ledningsfunktioner att få problem med CAO. CAO ökar för det första transparensen. Det går inte att mörka siffror lika lätt som idag. Alla typer av försök att vrida och vända på siffrorna loggas och kan enkelt avslöjas. Den som först får det jobbigt är alltså CFO, d v s ekonomichefen. CFO kommer att inledningsvis motarbeta införandet av CAO eftersom CAO tar över en hel del av CFO:s roll och uppgifter och därmed utmanar CFO. CFO kommer att förvånas över att införandet inte enbart handlade om effektivisering och minskade personalkostnader i organisationen, utan att det också i högsta grad kräver att CFO förändrar sin roll för att fortsatt ha en plats i ledningsgruppen. Det som avgör om CFO behåller sin status i ledningsgruppen är förmågan att arbeta strategiskt och agera som den goda rådgivare duktiga ekonomichefer kan vara till CEO, d v s Vd.  På sikt innebär det att den klassiska CFO:n inte fortsätter vara en fullvärdig medlem i ledningsgruppen. Förmodligen upphör funktionen att finnas i organisationen. CEO kan med stöd av CAO klara av mycket av det CFO gör idag. Andra funktioner blir däremot viktigare för CEO att ha i ledningsgruppen än CFO.

Affärsområdescheferna, eller motsvarande, stärker sina roller. Även här tar CAO hand om det återkommande rutinmässiga rapporterandet som normalt åligger deras roll i ledningsgruppen. De kan lägga mer tid i ledningsgruppen på framåtblickande och aktiviteter som för verksamheten framåt. Inte minst kommer deras fokus att förskjutas mot hur de agerar som ledare för sitt affärsområde. De mjuka frågorna får större fokus än hård sifferexercis där medarbetarna äntligen hamnar i fokus för att nå den framgång som affärsplanen har som mål.

Andra funktioner som påverkas är marknads- och försäljningscheferna. Deras återkommande rapportering i ledningsgruppen tas också över av CAO. Över tiden kommer de att finnas i ledningsgruppen under förutsättning att CEO har behov av det. Om inte marknadschefen redan är borta ur ledningsgruppen så är det bara en tidsfråga. Den som överlever längst i ledningsgruppen är försäljningschefen eftersom försäljningschefen med stöd av CAO enkelt kan mätas i roll och uppdrag. Med tiden kommer försäljningschefen att i den mån hen är medlem i ledningsgruppen att förpassas till de bakre korridorerna eftersom försäljningen i sig dels blir mer automatiserad, dels något som hela organisationen ägnar sig åt, inte bara försäljningsavdelningen.

HR- och kommunikationscheferna är näst i tur att transformeras till något helt annat. CAO gör att exempelvis employer branding-arbetet blir mer transparent för ledningsgruppen. CAO:s AI levererar kontinuerligt ett flöde av begripligt paketerade data om hur organisationens intressenter ser på företaget och analyserar varumärket utifrån det. Detta utan att fråga kunder och andra intressenter eftersom källorna är exempelvis sociala medier eller de ljudfiler som företagets kundservice spelar in. Det görs redan idag via t ex företaget Gamgi, men är med CAO mer sofistikerat och har en tydlig automatiserad analys. Medarbetarnas uppfattningar levereras kontinuerligt, öppet för alla att ta del av.  CAO, via några extra robotlogaritmer kan ta över mycket av analys och produktionsarbetet på företagets kommunikationsavdelning, vilket gör att den funktionen reduceras till enbart en stödfunktion. På motsvarande sätt påverkas HR-arbetet. Det operativa och stödjande arbete som HR bedriver idag och som kan automatiseras ersätts till stor del av CAO.

Självfallet kommer något helt annat istället. Hur ser då framtidens ledningsgrupp ut? En möjlig ledningsgrupp kan vara följande. Företaget har en CEO, en Vd. Närmast CEO växer nu den nya funktionen CRO, Chief Relations Officer, fram som ersätter HR-, marknads- och kommunikationschef. CRO är en starkare funktion än de den ersätter. Den tar över som näst högsta funktion där CFO tidigare hade en naturlig plats. Dessutom finns i rummet en eller flera affärschefer runt bordet som nu tydligare fokuserar på sitt ledarskap än siffror i ett kalkylark. På väggen finns CAO samt i de datorer som var och en runt bordet jobbar med.

Det jag skriver är självklart ren spekulation, mer en spådom i en digital kristallkula. Vi kan självklart diskutera detaljer i min spådom. Mycket är ju redan igång och vissa organisationer ligger före. Poängen är att ledningsgrupper, oavsett vilken nivå det handlar om eller organisation, kommer att påverkas starkt av införandet av AI. Idag självklara ledningsfunktioner kommer inte längre att vara självklara då det sker kännbara maktförskjutningar när exempelvis CFO kliver ur ledningsgrupen. Viktigast i det jag vill säga är att digitalisering handlar inte bara om effektivisering. Inte heller handlar det bara om att att skapa nya affärsmodeller i en digital kontext.  Det handlar om att den som beslutar om att införa AI i verksamheten kommer inte att slippa undan den transformation alla andra går igenom i organisationen. Därför behöver varje ledare i den pågående digitaliseringen förstå att hen är i behov av ett medvetet förändringsarbete som profession, som position och inte minst som individ och människa. Frågan är om ledarskapet har den insikten idag?


© 2020 Johan Axell

Tema av Anders NorenUpp ↑