Analyser, Berättelser och Reflektioner

Etikett: digitalisering

Ett öppet eller slutet ledarskap?

Är ditt ledarskap öppet eller slutet? Alltså, leder du med engagemang, nyfikenhet och inte minst en genuin vilja att möta förändring tillsammans med de människor du omger dig med? Du reflekterar och har en stark självinsikt. Du vet att du inte är perfekt. Du väljer att vara öppen och se verkligheten utifrån nya perspektiv. Då har du, lite enkelt beskrivet, en öppen ledarskapsstil. Motsatsen är det slutna ledarskapet. Vi ser det inte minst inom det politiska ledarskapet just nu. Vissa ledare väljer att bygga murar som skydd mot förändring.

Lösningarna för att möta förändringens krafter i samhället är ofta hämtade ur en tid som var då. Samma ledarskap finns också i företag och andra organisationer där vi hittar en “jag vet bäst”-attityd. Den stängda dörren till styrelserummet är ett tecken på ett slutet ledarskap där ledare för företaget i det slutna rummet förtvivlat försöker hitta lösningar utifrån det förgångna för att möta exempelvis människors förändrade köpbeteenden. Ledare som väljer att inte ta in verkligheten, reflektera och välja vägen via sina medarbetare för att lösa organisationens utmaningar.

Vi möts varje dag av nya utmaningar. Det kan vara personliga utmaningar som har med familj, hälsa eller arbete att göra. Vi kan ta ett steg tillbaka och se det utifrån och då se att utmaningarna vi möter också gäller samhället i stort, inte bara oss personligen.

En utmaning kan vara hur företagandet utmanas av digitaliseringen och det ökande behovet av innovation. Är jag bilarbetare i den traditionella bilindustrin utmanas min framtid av elbilens introduktion. Det samma gäller redovisningskonsulten, revisorn, juristen, kommunikatören, marknadsföraren, butikssäljaren. Alla möts vi av förändrade förutsättningar för att utöva våra yrken. Vi riskerar att stagnera i våra yrkesroller eftersom de är formade för en verklighet som gällde igår. För förändringen går fort. Mycket fort.

Du väljer ditt ledarskap

Förändringstakten ställer krav på ledarskapet. Det är nu du som ledare behöver välja ditt perspektiv på ledarskapet – ett öppet eller slutet. Du måste nämligen välja för att nå framtida framgång. För ledarskapet förändras fort, eller snarare, ledarskapet måste förändras fort för att möta utmaningarna. Det handlar inte bara om företaget du leder. Det gäller dig som leder en offentlig skattefinansierade organisation och likaväl dig som leder en idéburen organisation vars idé är att utrota fattigdomen i världen. Alla ledare måste välja. Vill du agera öppet eller slutet? Väljer du ett slutet ledarskap, kan du på kort sikt känna en tillfredsställelse av framgång. Du tar dock stora risker om du väljer just ett slutet ledarskap. Ett ledarskap som för stunden känns bekvämt och tryggt.

Med ett öppet ledarskap blir du så mycket mer framgångsrik. Du väljer att se, lyssna och förstå. Du har förmåga att inte minst leda dig själv. Det handlar om att vara genuint nyfiken, att ha ett öppet hjärta och inte minst verkligen vilja leda. För när förändringen sköljer över oss med den oerhörda kraft vi ser idag väljer vi ofta det motsatta. Vi låter rädslan och en känsla av ensamhet ta över. Vi väljer lätt okunnighetens väg, eftersom vi tror att vi vet. Vi stänger av. I värsta fall leder det till att hatet får styra oss som ledare. Det är då vårt slutna ledarskap tar över. Vi stänger av och drömmer om en verklighet som vi sa adjö till i går. Fenomenet icing i USA är ett bra exempel när (oftast) män i sina bensindrivna och bränsleslukande stora bilar blockerar laddstolpar för elbilar i ett försök att hindra en utveckling som förmodligen ifrågasätter deras livsstil och identitet.

För det handlar ytterst om en inre rädsla för den pågående förändringen. Om hur mötet med elbilen leder till att du som person sluter dig med en ovilja att lära dig mer för att nå förståelse som resultat. Kanske saknar männen som tillämpar icing förmåga att möta förändring? De kanske vill men kan inte. De har inte tränat sina förändringsmuskler och därför sluter sig. När deras närmaste omvärld inte stödjer dem i förändringen leder det ytterst till ett hat. Ett hat mot elbilar och sannolikt ett hat mot förändring i stort. Vi ser ett slutet självledarskap. Det gäller även dig som ledare.

När vi hamnar i en situation av rädsla, okunnighet och hat går fem beteenden igång hos oss:
– vi ser inte verkligheten (blinding)
– vi känner inte av andra (de-sensing)
– vi ser inte möjligheten i hur vi kan göra framtiden bättre (ab-sencing)
– vi reflekterar inte och skyller på andra (blaming others)
– vi förstör, bryter ned samhällsstrukturer, vår miljö och natur samt inte minst oss själva om människor (putting civilization on a path toward self-destruction)

För att du bättre ska förstå hur jag menar vill jag ge dig följande exempel. Det bygger på ett känt beteende som följer på rädsla, okunskap och hat. Exemplet handlar om hur klimatfrågan hanteras av den amerikanska presidenten utifrån de fem beteendena ovan. Vi ser nämligen hur den amerikanska presidenten:
– inte accepterar vetenskapliga fakta och bevis (blinding)
– inte känner empati för det ökande antalet offer nu och i morgon som resultat av klimatförändringarna (de-sensing)
– demonterar USA:s Naturvårdsverk, som skulle kunna fungera som motor att möta klimatförändringarna nationellt (ab-sencing)
– aktivt underminerar trovärdigheten hos klimatforskningen och dess forskare (blaming others)
– aktivt går ur Parisavtalet (putting civilization on a path toward self-destruction)

Vad har då det här med ledarskap i en organisation att göra? Väldigt mycket! Det nya, moderna ledarskapet handlar nämligen om raka motsatsen. En modern ledare måste vara modig och utmana sin rädsla när förändringens vindar blåser som hårdast. En modern ledare är nyfiken och inhämtar den kunskap hen behöver för att leda.

Oftast finns kunskapen redan hos människorna som ledaren leder och ska betjäna. I organisationen eller hos medborgaren. Om inte kunskapen finns krävs särskilda aktiviteter för att du som ledare ska lära dig mer. Och inte minst, en modern ledare hatar inte. Istället gäller passion, empati och ett stort varmt hjärta. Som ledare behöver du omfamna kraften i den förändring som sker. Du behöver anamma ett öppet ledarskap där du tar ansvar för att se hur verkligheten är. Du behöver utveckla din empatiska förmåga och förstå dina medarbetares, alternativt dina medborgares, situation och verklighet.

Var kan du börja?

Att lyssna istället för att prata är en bra början. Du behöver träna dig i att se möjligheterna i förändringen, även om det är tufft, obekvämt och tar energi. Du behöver sannolikt lära om. Ansvaret är ditt att leda i förändringen. Du kan inte skylla på andra för att digitaliseringen stör företagets affär eller att patienter väljer att gå till nätläkare när vårdcentralen inte är tillgänglig. Som tur är har du dina medarbetare som stöd. Medborgaren står och väntar på att du ska höra av dig. Först när du gör det kan du bygga utifrån de frön förändringen sår.

Du väljer. Ett slutet ledarskap som inte ser, som raserar och förstör. Som bygger på okunskap och ovilja att lära. Ett ledarskap som oftast är ett omedvetet ledarskap. Eller så väljer du ett öppet, medvetet, ledarskap. Ett ledarskap som gör att du kan hantera den framtid som du och din organisation möter varje dag.

Denna text är inspirerad av professor Otto Scharmer, Presencing Institute, MIT, som skriver om ledarskapet utifrån ett pågående politiskt skifte i en artikel The Axial Shift som jag förut skrev om här.

Det handlar inte om digitalisering

Det handlar om vilket samhälle vi vill ha oavsett vilka begrepp vi använder.

I mitt arbete möter jag dagligen personer som är otroligt trötta på att tala om digitalisering. Jag får kommentarer om att vi inte längre ska tala om digitalisering. För det har ju pågått i många år alltsedan datorerna hamnade på kontor och i hem. Digitaliseringen är dessutom bara en form av teknikutveckling som pågått i hela mänsklighetens historia, så varför tjata om digitalisering? Jag brukar svara att det är helt OK. Låt oss sluta tala om digitalisering. Vad vi nu står inför handlar om digital transformation, brukar jag provocera med, vilket ger än större suckar. För nu börjar floskelbingon, vilket jag också bidrar till. Vad tusan menar du då? Vad betyder det? Borde vi inte tala om den digitala utvecklingen istället? Andra ord dyker upp i samtalen. Det är nu det blir riktigt intressant. Det läggs kraft och energi på att prata om vad orden betyder, om det ska heta det ena eller det andra eller att vi överhuvudtaget inte ska ta dessa ord i vår mun. Visst, låt oss göra det. Glöm ord och begrepp för en stund. För det handlar inte om vilket ord eller begrepp vi ska använda. Det tar fokus från vad vi egentligen måste hantera, nämligen hur vi som samhälle, företag, organisationer och individer ska förhålla oss till att tekniken utvecklas i allt snabbare takt och hur våra beteenden förändras. Vi måste kunna hantera den framtid som redan är här oavsett vad vi kallar det som sker.

Jag hade förmånen att under millennieskiftet arbeta med att lansera något som få visste vad det var. Det kom att kallas för bredband. Alla som var med på den tiden minns förmodligen att det fanns en statlig kommission som arbetade med att definiera vad bredband var. Jag jobbade på dåvarande Telia och vi lanserade bredband via den fasta telefonins koppartrådar. Vi levererade bredband som högst handlade om 0,5 Mbit/s. Om jag minns rätt kom kommissionen fram till att bredband var 2 Mbit/s i båda riktningarna. Alltså, staten kom att definiera hur långt snöret var och vårt bredband var inte tillräckligt långt. Det var inte äkta bredband. Rätt idiotiskt sett med dagens perspektiv, men upplevdes då som mycket logiskt även om vi som hanterade bredbandsutrullningen upplevde det hela som en onödig diskussion. För vi definierade bredband som fast pris, alltid på och med ett innehåll av tjänster. Utifrån dagens digitala vardag så var vi, statens eget bredbandsbolag, inte så tokigt ute när det gällde att definiera vad det handlade om. Samtidigt, det handlade inte om bredband. Det handlade om något helt annat.

Nu pågår en liknande diskussion. Ska vi tala om digitalisering eller inte. Vad menar vi med digitalisering eller digital transformation?  Svaret är varken eller. Vi ska föra ett samtal om hur vi medvetet driver förändringar i våra företag för att hantera det faktum att gamla och befintliga affärsmodeller nu utmanas p g a teknikutvecklingen och beteendeförändringar. Vi måste reflektera över hur vi använder tekniken för att skaffa oss kunskap att överleva som affär. Vi ska föra samtal i samhället om hur vi minskar utanförskapet och hur teknik kan bidra till att riva murar. Samtalet ska handla om hur vi vill ha samhället och utifrån det bygga tjänster som främjar vår gemensamma vision. Det kan betyda att vi först ska se över samhällets organisering och lagstiftning snarare än snygga, fräcka offentliga appar. Och som en följd ska den offentliga sektorn bidra med att jobba mer med sin organisation, sina arbetsprocesser och sitt ledarskap för att möta de beteendeförändringar som ny teknik ger upphov till och som stödjer utvecklingen av det samhälle vi söker.

Jag är själv en av många personer som just nu är ute och predikar digitaliseringens påverkan på samhälle, organisationer och individer med fokus på ledarskapet. Få talar däremot om hur vi som människor ska förhålla oss till den nya tekniken och hur vi vill att den ska förändra våra liv.  Observera att jag använder formuleringen “hur vi vill…”, vilket ställer krav på att vi aktivt och medvetet förhåller oss till den pågående förändringen. Ledare för offentliga eller privata organisationer för sällan ett samtal om vad det är för organisation de vill leda när tekniken kräver att gamla sanningar omprövas. Lite stressat kastar sig företagets ledare istället över en ny digital tjänst som kan effektivisera bort ett antal timmar ur produktionen. Eller också driver den offentliga sektorns ledare utveckling av snygga medborgarappar som inte tar hänsyn till att det krävs ordentliga förändringar i organisation, arbetssätt och beteendeförändringar för att bli riktigt bra för just medborgaren i ett digitalt samhälle.

Så här i backspegeln kan jag se att vi som lanserade koppartrådsbredband för snart 20 år sedan faktiskt hade rätt. Våra visioner är idag vardag. Vi är alltid uppkopplade till ett bestämt pris med ett innehåll av tjänster och information. En sak klarade vi dock inte av – att tala om vad vi ville skapa för samhälle. Det våra visioner inte innehöll var hur vi skulle undvika digitalt utanförskap. Inte heller kunde vi förutspå att var 4:e spädbarn skulle använda internet 2018 och hur det påverkar samhället om 20 år. Vi förutspådde inte heller sociala medier med troll och hat samt att amerikanska presidenter upprör världen med ett märkligt beteende via sin digitala megafon. Det fanns inte med i vår vision. Inte heller förutspådde vi att mina personliga data skulle bli hårdvaluta och betalningsmedel för tjänster på nätet som utgav sig för att vara gratis. Men vi hade i alla fall en vision om ett bättre samhälle där digitaliseringen var en drivkraft. Vi visade på möjligheterna. Att internet via bredband inte handlade om hur många Mb man kunde ladda upp eller ned. Visionen och vårt arbete kom att bidra till att mastodonten Telia gick från att ha en utrotningshotad affärsmodell som dominerades av att ta betalt för telefoni med tickande markeringar till att idag handla om att sälja så mycket surf som möjligt där telefoni bara är en av många tjänster som erbjuds.

Min utgångspunkt är alltid att framtiden redan är här, vare sig vi kallar det för digitalisering eller inte. Och mer framtid sköljer varje minut över oss. Vi kan inte stoppa framtiden. Vi kan bara förhålla oss till den. Det är bara att konstatera att det är så. Kundernas och medborgarnas beteenden har förändrats, fortsätter att förändras och har alltid så gjort. Med förändringen följer förväntningar på de organisationer du som ledare är satta att leda. Tekniken skapar möjligheter att möta förväntningarna. Därför kan du som ledare inte luta dig tillbaka och säga “Det där tar vi senare.” Istället behöver du redan nu jobba med ditt ledarskap och utveckla förmågan att förhålla dig till den förändring som hela tiden sker i din omvärlden där digitaliseringen är en pusselbit. Du behöver vara modig, nyfiken och inte minst trygg i ditt ledarskap.

De ledare som 1999 vågade fatta beslut om att ta tag i affären bredband via koppartråd och utveckla en ny affärsmodell var modiga ledare. De hade heller inget annat val. Vad de tog beslut om var att påbörja en transformation av företagets affärsmodell som baserades på den digitala teknikens utveckling – alltså digital transformation. Tekniken utmanade den befintliga affären och det var bara att gilla läget. Skillnaden idag är att vi nu kan förstå att affärsmodeller går att förändra även för den mest traditionstunga verksamheten. Det vi däremot ska akta oss för är att kopiera processerna och det faktiska ledarskapet som då gällde. Idag vet vi bättre och idag är inte 1999. Och inte minst, det handlar inte om digitalisering. Det handlar om att förhålla sig till den förändring som sker och medvetet agera för att hantera förändringen.

CFO utmanas när AI ingår i ledningsgruppen

Jag svarade på en enkät från en av Sveriges större rekryteringsföretag. Det handlade om vilka nya titlar och yrken jag tor att vi kommer att se i framtiden. Dessutom skulle jag ge min syn på vilka yrken som försvinner. Det inspirerade mig till att sia om att CFO, ekonomichefen, är en av flera befattningar som faktiskt kan komma att lämna företagens ledningsgrupper. Orsaken kan du läsa nedan.

Företaget Tieto meddelade för en tid sedan att artificiell intelligens, AI, nu ingår i ledningsgruppen för sin enhet för datadrivna affärer. Det är ytterligare en bekräftelse på att framtiden redan är här. Inom en inte alltför avlägsen morgondag kommer fler företag och organisationer att använda AI i sitt ledningsarbete. Det är också nu som den pågående digitala transformationen gör verklig entré i företagen och med största sannolikhet gör att vi som ledare måste ompröva givna sanningar. Som en följd av transformationen uppstår nya yrken och nya titlar. Lek med tanken att vi får en ny yrkesgrupp som träder in som fullvärdig medlem i våra ledningsgrupper. Att AI är nästa medlem i ledningsgruppen. AI som inte bara ger service och underlag utan också är med och fattar beslut. För mig är det en intressant tanke. Fast än mer intressant är att funktioner och roller i ledningsgruppen allvarligt kommer att utmanas av AI. Hur förberedd är t ex CFO på att rollen som CFO kommer att förändras? Hur förberedd är ledningen i företagen på att CFO faktiskt kan bli den första funktionen som förlorar sin plats i ledningsgruppen? En otänkbar tanke för många idag, men varför skulle det inte kunna ske i morgon?

Jag tänker så här. När vi talar om AI i olika verksamheter talas det mycket om att många olika yrken kommer att försvinna. Den klassiska redovisningsekonomen kommer att ersättas av AI och robotar. Advokatbyråernas juniora jurister kommer inte längre att behövas då AI enkelt kan göra den research som nyutexaminerade jurister gör idag som sitt första arbete, vilket i sin tur påverkar advokatyrkets rekryterings- och karriärmodell.  Hela branscher kommer att förändras, yrkesgrupper försvinner och många nya kommer istället att uppstå. Vad ledningen för de företag som introducerar AI i verksamheten riskerar att ha dålig insikt om är att AI kommer att påverka ledningsgruppen mer än något annat. Det är inte bara massorna av anställda i produktionen som påverkas. Ledningsgruppens sammansättning kommer inte längre att vara den vi ser idag som en standard. Inte minst påverkas rekryteringen av framtidens ledare och de funktioner de ska bemanna. Ledningsgruppen kommer med andra ord att genomgå en omvälvande och förmodligen lika smärtsam digital transformation som den redovisningsekonom ledningen vill ersätta med AI.

Inom en inte alltför avlägsen framtid har varje ledningsgrupp en ny fullvärdig medlem, en CAO, Chief Artificial Officer, som i själ och hjärta är byggd kring AI. En CAO är dygnet runt väl förberedd inför det kommande ledningsmötet och deltar aktivt. CAO hör vad som sägs, ser händelser och beteenden runt bordet och noterar vad som skrivs under mötet. Det gör att CAO är snabb med att förse mötesdeltagarna med de underlag som efterfrågas. CAO presenterar löpande ett flöde av olika data ur ekonomi- och verksamhetssystem, snyggt paketerade i grafer och texter. Förmodligen ligger CAO lite före frågorna som ställs på mötet eftersom CAO har deltagit i ett flertal ledningsmöten och lärt sig mötesdeltagarnas invanda beteenden och återkommande standardfrågor. Som en följd är underlagen dessutom relevanta för mötet och besluten som ledningsgruppen har att fatta är väl underbyggda tack vare de underlag som CAO sammanställer. CAO ser dessutom också till att stänga av all e-post och telefoni medan mötet pågår. Allt för att ledningsgruppen ska fokusera på mötet.

Naturligtvis bygger det på att data är tillgängligt via organisationens olika system. Det är självklart en förutsättning och förmodligen det som tills vidare hindrar att CAO tar plats i ledningsgruppen. När CAO väl är på plats kommer ett flertal idag givna ledningsfunktioner att få problem med CAO. CAO ökar för det första transparensen. Det går inte att mörka siffror lika lätt som idag. Alla typer av försök att vrida och vända på siffrorna loggas och kan enkelt avslöjas. Den som först får det jobbigt är alltså CFO, d v s ekonomichefen. CFO kommer att inledningsvis motarbeta införandet av CAO eftersom CAO tar över en hel del av CFO:s roll och uppgifter och därmed utmanar CFO. CFO kommer att förvånas över att införandet inte enbart handlade om effektivisering och minskade personalkostnader i organisationen, utan att det också i högsta grad kräver att CFO förändrar sin roll för att fortsatt ha en plats i ledningsgruppen. Det som avgör om CFO behåller sin status i ledningsgruppen är förmågan att arbeta strategiskt och agera som den goda rådgivare duktiga ekonomichefer kan vara till CEO, d v s Vd.  På sikt innebär det att den klassiska CFO:n inte fortsätter vara en fullvärdig medlem i ledningsgruppen. Förmodligen upphör funktionen att finnas i organisationen. CEO kan med stöd av CAO klara av mycket av det CFO gör idag. Andra funktioner blir däremot viktigare för CEO att ha i ledningsgruppen än CFO.

Affärsområdescheferna, eller motsvarande, stärker sina roller. Även här tar CAO hand om det återkommande rutinmässiga rapporterandet som normalt åligger deras roll i ledningsgruppen. De kan lägga mer tid i ledningsgruppen på framåtblickande och aktiviteter som för verksamheten framåt. Inte minst kommer deras fokus att förskjutas mot hur de agerar som ledare för sitt affärsområde. De mjuka frågorna får större fokus än hård sifferexercis där medarbetarna äntligen hamnar i fokus för att nå den framgång som affärsplanen har som mål.

Andra funktioner som påverkas är marknads- och försäljningscheferna. Deras återkommande rapportering i ledningsgruppen tas också över av CAO. Över tiden kommer de att finnas i ledningsgruppen under förutsättning att CEO har behov av det. Om inte marknadschefen redan är borta ur ledningsgruppen så är det bara en tidsfråga. Den som överlever längst i ledningsgruppen är försäljningschefen eftersom försäljningschefen med stöd av CAO enkelt kan mätas i roll och uppdrag. Med tiden kommer försäljningschefen att i den mån hen är medlem i ledningsgruppen att förpassas till de bakre korridorerna eftersom försäljningen i sig dels blir mer automatiserad, dels något som hela organisationen ägnar sig åt, inte bara försäljningsavdelningen.

HR- och kommunikationscheferna är näst i tur att transformeras till något helt annat. CAO gör att exempelvis employer branding-arbetet blir mer transparent för ledningsgruppen. CAO:s AI levererar kontinuerligt ett flöde av begripligt paketerade data om hur organisationens intressenter ser på företaget och analyserar varumärket utifrån det. Detta utan att fråga kunder och andra intressenter eftersom källorna är exempelvis sociala medier eller de ljudfiler som företagets kundservice spelar in. Det görs redan idag via t ex företaget Gamgi, men är med CAO mer sofistikerat och har en tydlig automatiserad analys. Medarbetarnas uppfattningar levereras kontinuerligt, öppet för alla att ta del av.  CAO, via några extra robotlogaritmer kan ta över mycket av analys och produktionsarbetet på företagets kommunikationsavdelning, vilket gör att den funktionen reduceras till enbart en stödfunktion. På motsvarande sätt påverkas HR-arbetet. Det operativa och stödjande arbete som HR bedriver idag och som kan automatiseras ersätts till stor del av CAO.

Självfallet kommer något helt annat istället. Hur ser då framtidens ledningsgrupp ut? En möjlig ledningsgrupp kan vara följande. Företaget har en CEO, en Vd. Närmast CEO växer nu den nya funktionen CRO, Chief Relations Officer, fram som ersätter HR-, marknads- och kommunikationschef. CRO är en starkare funktion än de den ersätter. Den tar över som näst högsta funktion där CFO tidigare hade en naturlig plats. Dessutom finns i rummet en eller flera affärschefer runt bordet som nu tydligare fokuserar på sitt ledarskap än siffror i ett kalkylark. På väggen finns CAO samt i de datorer som var och en runt bordet jobbar med.

Det jag skriver är självklart ren spekulation, mer en spådom i en digital kristallkula. Vi kan självklart diskutera detaljer i min spådom. Mycket är ju redan igång och vissa organisationer ligger före. Poängen är att ledningsgrupper, oavsett vilken nivå det handlar om eller organisation, kommer att påverkas starkt av införandet av AI. Idag självklara ledningsfunktioner kommer inte längre att vara självklara då det sker kännbara maktförskjutningar när exempelvis CFO kliver ur ledningsgrupen. Viktigast i det jag vill säga är att digitalisering handlar inte bara om effektivisering. Inte heller handlar det bara om att att skapa nya affärsmodeller i en digital kontext.  Det handlar om att den som beslutar om att införa AI i verksamheten kommer inte att slippa undan den transformation alla andra går igenom i organisationen. Därför behöver varje ledare i den pågående digitaliseringen förstå att hen är i behov av ett medvetet förändringsarbete som profession, som position och inte minst som individ och människa. Frågan är om ledarskapet har den insikten idag?


Kommunikatören ska digitalisera offentlighetsprincipen

Projektet Undervaka presenterade en rapport under Almedalsveckan 2017. Rapporten visade att offentlighetsprincipen måste moderniseras för att fungera optimalt i vår digitala vardag. Utöver specifika juridiska aspekter samt förändrad praxis handlar det i grunden om att tänka ”digitalt först” när det gäller offentliga handlingar.

Jag vill påstå att kommunikatören har ett stort ansvar för att modernisera och digitalisera offentlighetsprincipen. I den offentliga organisationen skrivs ibland offentlighetsprincipen och t o m yttrandefrihet in i organisationens kommunikationspolicy, något som egentligen är onödigt. Det är ju grundlagsskyddade rättigheter. Att offentlighetsprincipen däremot behöver anpassas till en digital verklighet är kärnan i Undervakas rapport och som en följd en central del av kommunikatörens arbete. Rapporten visar att det fortfarande finns en papperspropp i arbetet att tillämpa offentlighetsprincipen i offentlig verksamhet. Undervaka fick exempelvis handlingar på papper per post som skrivits ut från ett digitalt original. Varför inte e-posta?

Jag vill också påstå att dagens digitalisering av kommunal verksamhet i princip bara har en riktning – från medborgaren till kommunen. Digitaliseringens kommunikation är helt enkelt enkelriktad. E-tjänster utvecklas för att förenkla för medborgarna att kommunicera med kommunen, vilket i princip handlar om att nyttja internet så mycket det går för att effektivisera den kommunala handläggningen av ärenden som medborgarna genererar. E-tjänster som gör att kommunen kan effektivisera sin kundtjänst och minska sina kostnader. Som en följd av detta ska det bli enklare för medborgaren att möta kommunen med sina frågor, menar kommunen. Vad jag ser är en kommun som agerar som ett klassiskt produktorienterat företag. ”Anpassa dig kära medborgare till våra e-tjänster och rutiner, så ska vi hjälpa dig”, konstaterar jag syniskt. Jag hoppas du förstår när du läst mer av denna text.

Det som haltar i dagens digitaliseringsarbete är digitalisering i motsatt riktning – från kommunen till medborgaren. Undervaka visar att en majoritet av kommunerna inte gjort sitt diarium tillgängligt på sin webbplats, något som borde vara relativt enkelt att göra. Lite mer krångligt, men inte omöjligt, är att göra offentliga handlingar tillgängliga för medborgarna att ta del av, exempelvis via en e-tjänst, en tjänst som utvecklas på medborgarnas villkor, för deras skull och inte för kommunen.

Vän av ordningen har kanske invändningar, exempelvis att integriteten kan hotas av en för aktiv offentlighet. Personuppgifter kan av misstag lämnas ut och publiceras på nätet. Lagen sätter hinder m m. Jovisst, så är det och så kan vi resonera om vi använder backspegeln och analoga resonemang i digitaliseringsarbetet. Med lite artificiell intelligens i de digitala systemen så kan utlämnandet av offentliga handlingar digitalt bli mycket mer säkra utifrån integritetsaspekten än manuell hantering. Så här tänker jag.

Inom en inte alltför avlägsen framtid är sannolikheten stor att vi har självkörande bilar. Självkörande bilar bygger på avancerade algoritmer, så kallad artificiell intelligens (AI). Finessen med självkörande bilar är att det blir mycket säkrare att köra bil än om jag själv sitter vid ratten och styr. Framtidens självkörande bilar har AI som gör att bilen hela tiden lär sig av bilkörningen och situationer som dyker upp. Den mänskliga faktorn blir inte längre orsaken till en majoritet av alla olyckor i trafiken.

Ett annat exempel. Sannolikt alla kommuner i Sverige har en Facebooksida. Facebook använder sig av avancerade algoritmer för att följa Facebook-användarna och samla information om dem. Informationen säljs till kommersiella aktörer som genom riktad annonsering når individerna med anpassade kommersiella budskap. Kommuner som aktivt marknadsför sig på Facebook använder därför indirekt en enklare form av AI för att sälja kommunen. Vad har då självkörande bilar och Facebook med digitaliseringen av offentlighetsprincipen att göra?

Med utgångspunkt från det som heter algoritmer och artificiell intelligens borde kommunerna kunna automatisera flödet av digitala handlingar där känslig information raderas. AI för offentlighetsprincipen skulle kunna vara enkelt att införa eftersom det är en princip som är regelstyrd. Anonymitet och integritetsskydd kan inte vara komplicerat att applicera med självlärande algoritmer. Likaväl som kommunerna har lagt många miljoner (kanske miljarder) på utveckling av e-tjänster, borde ett väsentligt mycket lägre belopp räcka för att utveckla system som sållar ut information som måste skyddas. Därmed blir det möjligt att skapa tjänster som enkelt tillgängliggör offentliga handlingar för medborgaren. Här kan AI och kommunikatören gå hand i hand och skapa en kommun där principen ”Digitalt först” gäller.

Genom att kommunikatören tar ansvar för att digitalisera offentlighetsprincipen utifrån en kommunikationsstrategi som har ett stadigt ben i offentlighetsprincipen, bidrar kommunikatören till verklig verksamhetsnytta. En digitaliserad intelligent e-tjänst som tillgängliggör integritetsskyddad offentlig information spar kostnader för organisationen. Kommunen behöver inte längre sucka över att handlingar begärs ut. De är ju redan offentliga och nu blir de offentliga, utom den information som är skyddad enligt lag.

En digitalisering av offentlighetsprincipen är inte en fråga för IT-avdelningen eller organisationens jurister. Digitaliseringen handlar om att kommunikatören ser framåt genom vindrutan och inte bidrar till verksamheten utifrån backspegelns perspektiv. Många biltillverkare utgår från ett fordon där bensinmotorn bara byts ut mot el och en gnutta programvaror som integreras i en bil baserad på teknik från igår. Dagens riktigt moderna biltillverkare utvecklar först AI och autonomi, liksom kraftkällorna, inte själva bilen. Det kommer sist. På samma sätt ska offentliga organisationer göra. Utgå från en digital offentlighetsprincip och vad medborgarna har rätt till. Inte utifrån hur organisationen arbetar analogt idag.

© 2021 Johan Axell

Tema av Anders NorenUpp ↑