Analyser, Berättelser och Reflektioner

Etikett: samhällsutmaningar

Ett öppet eller slutet ledarskap?

Är ditt ledarskap öppet eller slutet? Alltså, leder du med engagemang, nyfikenhet och inte minst en genuin vilja att möta förändring tillsammans med de människor du omger dig med? Du reflekterar och har en stark självinsikt. Du vet att du inte är perfekt. Du väljer att vara öppen och se verkligheten utifrån nya perspektiv. Då har du, lite enkelt beskrivet, en öppen ledarskapsstil. Motsatsen är det slutna ledarskapet. Vi ser det inte minst inom det politiska ledarskapet just nu. Vissa ledare väljer att bygga murar som skydd mot förändring.

Lösningarna för att möta förändringens krafter i samhället är ofta hämtade ur en tid som var då. Samma ledarskap finns också i företag och andra organisationer där vi hittar en “jag vet bäst”-attityd. Den stängda dörren till styrelserummet är ett tecken på ett slutet ledarskap där ledare för företaget i det slutna rummet förtvivlat försöker hitta lösningar utifrån det förgångna för att möta exempelvis människors förändrade köpbeteenden. Ledare som väljer att inte ta in verkligheten, reflektera och välja vägen via sina medarbetare för att lösa organisationens utmaningar.

Vi möts varje dag av nya utmaningar. Det kan vara personliga utmaningar som har med familj, hälsa eller arbete att göra. Vi kan ta ett steg tillbaka och se det utifrån och då se att utmaningarna vi möter också gäller samhället i stort, inte bara oss personligen.

En utmaning kan vara hur företagandet utmanas av digitaliseringen och det ökande behovet av innovation. Är jag bilarbetare i den traditionella bilindustrin utmanas min framtid av elbilens introduktion. Det samma gäller redovisningskonsulten, revisorn, juristen, kommunikatören, marknadsföraren, butikssäljaren. Alla möts vi av förändrade förutsättningar för att utöva våra yrken. Vi riskerar att stagnera i våra yrkesroller eftersom de är formade för en verklighet som gällde igår. För förändringen går fort. Mycket fort.

Du väljer ditt ledarskap

Förändringstakten ställer krav på ledarskapet. Det är nu du som ledare behöver välja ditt perspektiv på ledarskapet – ett öppet eller slutet. Du måste nämligen välja för att nå framtida framgång. För ledarskapet förändras fort, eller snarare, ledarskapet måste förändras fort för att möta utmaningarna. Det handlar inte bara om företaget du leder. Det gäller dig som leder en offentlig skattefinansierade organisation och likaväl dig som leder en idéburen organisation vars idé är att utrota fattigdomen i världen. Alla ledare måste välja. Vill du agera öppet eller slutet? Väljer du ett slutet ledarskap, kan du på kort sikt känna en tillfredsställelse av framgång. Du tar dock stora risker om du väljer just ett slutet ledarskap. Ett ledarskap som för stunden känns bekvämt och tryggt.

Med ett öppet ledarskap blir du så mycket mer framgångsrik. Du väljer att se, lyssna och förstå. Du har förmåga att inte minst leda dig själv. Det handlar om att vara genuint nyfiken, att ha ett öppet hjärta och inte minst verkligen vilja leda. För när förändringen sköljer över oss med den oerhörda kraft vi ser idag väljer vi ofta det motsatta. Vi låter rädslan och en känsla av ensamhet ta över. Vi väljer lätt okunnighetens väg, eftersom vi tror att vi vet. Vi stänger av. I värsta fall leder det till att hatet får styra oss som ledare. Det är då vårt slutna ledarskap tar över. Vi stänger av och drömmer om en verklighet som vi sa adjö till i går. Fenomenet icing i USA är ett bra exempel när (oftast) män i sina bensindrivna och bränsleslukande stora bilar blockerar laddstolpar för elbilar i ett försök att hindra en utveckling som förmodligen ifrågasätter deras livsstil och identitet.

För det handlar ytterst om en inre rädsla för den pågående förändringen. Om hur mötet med elbilen leder till att du som person sluter dig med en ovilja att lära dig mer för att nå förståelse som resultat. Kanske saknar männen som tillämpar icing förmåga att möta förändring? De kanske vill men kan inte. De har inte tränat sina förändringsmuskler och därför sluter sig. När deras närmaste omvärld inte stödjer dem i förändringen leder det ytterst till ett hat. Ett hat mot elbilar och sannolikt ett hat mot förändring i stort. Vi ser ett slutet självledarskap. Det gäller även dig som ledare.

När vi hamnar i en situation av rädsla, okunnighet och hat går fem beteenden igång hos oss:
– vi ser inte verkligheten (blinding)
– vi känner inte av andra (de-sensing)
– vi ser inte möjligheten i hur vi kan göra framtiden bättre (ab-sencing)
– vi reflekterar inte och skyller på andra (blaming others)
– vi förstör, bryter ned samhällsstrukturer, vår miljö och natur samt inte minst oss själva om människor (putting civilization on a path toward self-destruction)

För att du bättre ska förstå hur jag menar vill jag ge dig följande exempel. Det bygger på ett känt beteende som följer på rädsla, okunskap och hat. Exemplet handlar om hur klimatfrågan hanteras av den amerikanska presidenten utifrån de fem beteendena ovan. Vi ser nämligen hur den amerikanska presidenten:
– inte accepterar vetenskapliga fakta och bevis (blinding)
– inte känner empati för det ökande antalet offer nu och i morgon som resultat av klimatförändringarna (de-sensing)
– demonterar USA:s Naturvårdsverk, som skulle kunna fungera som motor att möta klimatförändringarna nationellt (ab-sencing)
– aktivt underminerar trovärdigheten hos klimatforskningen och dess forskare (blaming others)
– aktivt går ur Parisavtalet (putting civilization on a path toward self-destruction)

Vad har då det här med ledarskap i en organisation att göra? Väldigt mycket! Det nya, moderna ledarskapet handlar nämligen om raka motsatsen. En modern ledare måste vara modig och utmana sin rädsla när förändringens vindar blåser som hårdast. En modern ledare är nyfiken och inhämtar den kunskap hen behöver för att leda.

Oftast finns kunskapen redan hos människorna som ledaren leder och ska betjäna. I organisationen eller hos medborgaren. Om inte kunskapen finns krävs särskilda aktiviteter för att du som ledare ska lära dig mer. Och inte minst, en modern ledare hatar inte. Istället gäller passion, empati och ett stort varmt hjärta. Som ledare behöver du omfamna kraften i den förändring som sker. Du behöver anamma ett öppet ledarskap där du tar ansvar för att se hur verkligheten är. Du behöver utveckla din empatiska förmåga och förstå dina medarbetares, alternativt dina medborgares, situation och verklighet.

Var kan du börja?

Att lyssna istället för att prata är en bra början. Du behöver träna dig i att se möjligheterna i förändringen, även om det är tufft, obekvämt och tar energi. Du behöver sannolikt lära om. Ansvaret är ditt att leda i förändringen. Du kan inte skylla på andra för att digitaliseringen stör företagets affär eller att patienter väljer att gå till nätläkare när vårdcentralen inte är tillgänglig. Som tur är har du dina medarbetare som stöd. Medborgaren står och väntar på att du ska höra av dig. Först när du gör det kan du bygga utifrån de frön förändringen sår.

Du väljer. Ett slutet ledarskap som inte ser, som raserar och förstör. Som bygger på okunskap och ovilja att lära. Ett ledarskap som oftast är ett omedvetet ledarskap. Eller så väljer du ett öppet, medvetet, ledarskap. Ett ledarskap som gör att du kan hantera den framtid som du och din organisation möter varje dag.

Denna text är inspirerad av professor Otto Scharmer, Presencing Institute, MIT, som skriver om ledarskapet utifrån ett pågående politiskt skifte i en artikel The Axial Shift som jag förut skrev om här.

Urholkar Landstingsgenerationen välfärden?

Att ge febersänkande läkemedel till en patient som har lunginflammation är ingen bra idé. Det botar inte. Det lindrar bara symtomet hög feber medan det är en infektion i lungorna är orsaken. Det behövs annan medicin om patienten inte ska dö av infektionen.

Vi ägnar mycket tid åt att att fixa symtomen när samhället inte fungerar som det ska. Symtomen är det vi ser i form av konsekvenser av våra beslut, hur vi organiserar oss, våra beteenden, den analys vi gör och inte minst hur vi gör analysen. De samhällsutmaningar vi ställs inför är samtidigt komplexa, vilket symtomen visar. Problemet är att vi tar till enkla lösningar för att hantera komplexa utmaningar. Vi vill ju gärna förenkla verkligheten. Hjärnan fungerar så. Vi slår på autopiloten och förenklar istället för att tänka.

Sjukvården uppvisar just nu flera symtom på något som inte fungerar som det ska. Ett symtom är den expansionen av nätläkartjänster, t.ex. Kry och Min Doktor, med många läkarbesök som följd. Eller snarare, expansionen är ett symtom på att världen inte är som den var när verksamhetsmodellen för dagens sjukvård kom till för många år sedan. Hans Rosling m fl skriver i sin bok Factfullness (Natur och Kultur, Stockholm 2018) om “Gapinstinkten”, som förenklat handlar om hur vi föreställer oss världen. Han menar att vår föreställning baseras på hur världen såg ut för över 50 år sedan. Han exemplifierar Gapinstinkten med vår föreställning om barnadödligheten i världen och hur lite vi vet idag. Om hur vi gärna håller fast vid en felaktig föreställning som bygger på kunskap vi fick tidigt i våra liv. “Skulle du vara nöjd om din läkare diagnostiserade och behandlade dig med metoder som var i framkant 1965?”, skriver Rosling, i ett resonemang om att världen har förändrats.

Vi kan konstatera att världen förändras och vi måste förhålla oss till det. De beslut vi fattar och den analys vi gör behöver baseras på vad som sker och inte på vad som har hänt. Vi kan lära av våra erfarenheter, men vårt sätt att t.ex. organisera oss förr, kommer sannolikt inte att fungera idag eftersom världen ser annorlunda ut. Det gäller även sjukvårdens verksamhetsmodell för organisation, arbetssätt och ta betalt.

Nyhetssajten Breakit.se gör just nu granskande reportage om fenomenet med att alltfler väljer att kontakta vården via en nätläkartjänst. Det får konsekvenser för vården i stort. Kostnaderna för landstingen kan komma att öka. I tidningen Barometern skriver ledarskribenten i en ledare att det är den s.k. “Netflixgenerationen” som urholkar välfärden.

För mig är uppkomsten av nätläkartjänster inte en överraskning, samtidigt som det verkar vara det för andra. För varför skulle inte sjukvårdens verksamhetsmodell utmanas när andra verksamhets- och affärsmodeller redan har påverkats av teknik och beteendeförändringar? Jag gör alla mina bankärenden via nätet och går numera aldrig till bankkontoret, så varför ska det vara så förvånande att läkarbesök också görs på nätet? Vill jag se en film så behöver jag inte vänta på att den ska sändas i linjär-TV, utan kan använda mig av en nätbaserad streamingtjänst. Jag är inte längre beroende av att någon på Sveriges Television ska ta in filmen i TV-tablån. Så varför ska jag vänta på att vårdcentralen ska öppna kl 08.00 när jag kan tala med en läkare på nätet när jag vill och kan? Därför är det inte en överraskning att vi nu har nätläkartjänster. Det enda konstiga är att det tog så lång tid att lansera dem.

Tidningen Barometern är i sin ledare relativt raljant. Ledarskribenten skyller på Netflixgenerationen och skriver “Det är inte förvånande att Netflixgenerationen har anammat de digitala läkartjänsterna med sådan entusiasm. De tänker inte vänta en hel vecka på att se nästa avsnitt av sin favoritserie. Och de tänker inte vänta en hel vecka, eller längre, på att besöka läkare – oavsett hur litet deras besvär må vara.”  Dessutom har Barometerns ledare följande formulering “Få unga inser nog att deras okynnesuppsökande av nätläkare driver upp kostnaderna för vården.” Intressanta formuleringar och slutsatser. Jag kan hålla med ledarskribenten, i alla fall i beskrivningen av symtomen. Ökad tillgänglighet och ökat antal besök driver upp kostnaden för sjukvården. Absolut! Det kan sluta riktigt illa om inget görs. För att få rätt diagnos och behandling behöver vårdsökande möta en läkare fysiskt. Frågan är vad som behöver göras och vem som ska göra det? För vad det handlar om är att vi här har människor som du och jag, och sannolikt yngre, som inte väntar på att TV ska sända favoritserien när den sänds här och nu på nätet. Om nu även läkaren finns på nätet just nu, varför då vänta på en läkartid på vårdcentralen? Särskilt som förmodligen vissa sjukdomssymtom och dess orsaker inte kräver att vårdsökande belastar vårdcentralen eller akuten.

Låt oss leka med tanken att det finns en krävande Netflixgeneration som inte vill styras av begränsade telefon- och öppettider till vårdcentralen, köer till läkaren och vad det än må vara för att komma till en läkare med sin upplevda åkomma. Då borde det i konsekvensens namn finnas en annan generation som tycker att det nya är jobbigt. En generation som använder teknik och har ett beteende som är mer anpassat till igår än idag. Telefon- och öppettider är accepterat hos den generationen, liksom att köer till läkaren är något vi behöver ha. Förmodligen påstår denna generation att så här är vården organiserad och så har vi jobbat under lång tid. Gissningsvis följer också en kommentar om att det är ett system som fungerar och som gör att kostnaderna hålls inom budget, även om det finns brister. Generationen som säger så kan vi kalla för Landstingsgenerationen. Kan Barometerns ledarskribent identifiera en Netflixgeneration som missbrukar vården, så identifierar jag Landstingsgenerationen som agerar och organiserar sjukvården som om världen såg ut som den gjorde förr. För tydlighetens skull så inskränker sig inte Landstingsgenerationen till att enbart handla om anställda och politiker inom sjukvården. Det kan lika gärna vara alla andra som förfasar sig över Netflixgenerationens okynnesuppsökande av vård. 

För vi kan inte bortse från att människors beteenden förändras här och nu eftersom tekniken utvecklas i en rasande fart, särskilt med digitala förtecken. Därför hade det varit mer relevant att läsa en ledare i Barometern som handlade om Landstingsgenerationens beteende. Att det som urholkar välfärden kan lika gärna vara Landstingsgenerationens beteende  baserad på generationens kunskap från igår. Jag önskar dessutom att Breakit.se i sin fortsatta granskning skriver om Landstingsgenerationens beteende nu när den utmanas av Netflixgenerationen. En granskning som beskriver svårigheterna att navigera och anpassa sin verksamhetsmodell till det nya.

Ny teknik, nya tjänster och nya beteenden utmanar alltid givna sanningar och befintliga verksamhetsmodeller. Den verksamhetsmodell som sjukvården har riskerar att vara omodern inom en inte alltför avlägsen framtid. Det finns en risk att vården som vi känner den i själva verket befinner sig på hospice, åtminstone när det gäller dess förmåga att transformeras. Vi ser andra branscher som har det jobbigt med nya tjänster där ny teknik och beteenden utmanar. Taxibranschen hade det jobbigt för ett tag sedan med Uber, som utmanade med sin pop-tjänst, och som tillfälligt har stoppat nya initiativ till nytänkande genom skärpning av lagstiftning på samma sätt som musikbranschen stoppade Napster och andra streamingtjänster tills Spotify dök upp. Det kommunala avfallsmonopolet utmanas av tjänsten Tiptapp som förbjuds i Stockholm stad eftersom lagar, och även organisation och medarbetare, inte är förberedda på det nya. Listan kan göras lång.

Det Landstingsgenerationen behöver göra är att hantera nuläget. Att klokt hantera kostnaderna som uppstår i och med nätläkartjänsternas intåg och hålla dem så låga som möjligt under en övergångsperiod. Observera att jag skriver ordet klokt. Det är inte klokt att förbjuda nättjänster då det är som att ge smärtstillande till en patient som behöver opereras. Kostnader ska istället läggas på att utveckla en ny verksamhetsmodell, d v s hur ny teknik och nya beteenden ska bidra till fortsatt vård i världsklass och finansiera den vård vi vill ha i framtiden. Alltså, det krävs en process där alla berörda får samlas kring en gemensam bild av framtiden där tjänster som nätläkare är en del av vardagens vård. Om inte så sker kan nätläkartjänsterna vara sista spiken i sjukvårdens nuvarande organisation, vare sig Landstingsgenerationen vill det eller inte. Samtidigt ska vi ställa oss frågan varför privata aktörer lanserar nätläkartjänster och inte landstingen själva.

Förändringar skapar oro. Det går inte att kommunicera vårdens medarbetare och medborgarna in i en ny verksamhetsmodell. Det behövs ett deltagande ledarskap där människor får mötas för att gemensamt hitta de lösningar på den utmaning verksamheten står inför. Lösningen finns inte historiskt utan i nuet och i den kunskap som finns bland alla de människor som berörs oavsett om man är patient, läkare, sjuksköterska, landstingsbyråkrat eller politiker. Genom ökad kunskap behöver insikter skapas om hur världen ser ut. Glöm den strategiska planeringen som görs av de få som inte har vårdpersonalens och de vårdsökandes visdom. När sedan nya förankrade idéer testas och implementeras i organisation anpassad för ny teknik och nya beteenden är det enklare att sluta arbeta på det gamla sättet och frigöra resurser som kan läggas på det nya.

Det kommer att handla om en jobbig transformation – en medveten förändring som kostar energi och pengar. Men vad är alternativet? Att förbjuda teknikutveckling funkar bara om man är en totalitär stat. Detsamma gäller försök att förbjuda ett beteende. Därför är enda alternativet att reflektera över vad som sker, titta på sig själv och fundera på hur jag, vi och organisationen ska förhålla oss till det nya som nu sker i vår omvärld. Landstingsgenerationen behöver möta Netflixgenerationen för att lyssna och förstå. Först då skapas den vård som kostnadseffektivt hanterar de svårigheter som sjukvårdens symtom just nu uppvisar när nätläkarna blivit verklighet.

© 2024 Johan Axell

Tema av Anders NorenUpp ↑