Analyser, Berättelser och Reflektioner

Etikett: transformation

Företagsledare – en titel framtiden inte saknar?

I framtiden har vi inte längre personer med titeln företagsledare. För företagsledare är en titel som snart tillhör det förgångna. På samma sätt som andra titlar över tiden har försvunnit, t ex , tälgkarl, karduensmakarmästare, änkepatronessa för att nämna några, har titeln företagsledare inom kort spelat ut sin roll. Låt mig förklara.

Egentligen är det inte något nytt. Titlar kommer och försvinner. Det beror på ny teknik som utmanar gamla affärer eftersom det skapar nya beteenden hos människor. Efter förra sekelskiftet byttes isskåp ut mot elektriska kylskåp och alla som ville behålla maten färsk köpte kylskåp, även om elleveransen till en början sviktade. Förmodligen fanns det tillverkare av isskåp som hoppades att utvecklingen skulle stoppas och beteendeförändringarna skulle gå över. Isskåpen var en väl beprövad teknik som fungerade och det fanns en etablerad infrastruktur och logistik för t.ex. isleveranser. Som företagsledare och ägare till fabriker som tillverkade isskåp var det en bekväm inställning, som på sikt ledde till industrins död.

Den 9 oktober 2018 sände Sveriges Radio ett intressant nyhetsinslag som gick snabbt förbi utan särskild uppmärksamhet. Rubriken var “Oro för leverantörers framtid när elbilarna kommer” och handlade om att svenska underleverantörer till fordonsindustrin riskerar att få stora problem om försäljningen av elbilar ökar kraftigt. Underleverantörerna tillverkar komponenter som inte behövs för elbilar. Elbilar innehåller dessutom färre komponenter. Representanten för branschorganisationen konstaterar att många inte är förberedda. Att det kommer att bli ett bryskt uppvaknande. Den 26 november 2018 sände SR en liknande nyhet. Denna gång om General Motors, som stänger fabriker, lägger ned bilmodeller och börjar ställa om till elbilsproduktion. En nyhet som konkret visar att underleverantörerna är under press.

Jag fascineras av artiklar som dessa, särskilt den om att svenska underleverantörer överraskas av förändringen. Vad ligger egentligen bakom beteendet – att överraskas av förändring – och i förlängningen vad handlar rollen som entreprenör och företagsledare om när man, som i fallet komponenttillverkare till bilindustrin överraskas av förändringen? Som jag ser det är skälet att företagaren överraskas att hen inte i tillräcklig grad förstår sin affär. Jag kan och bör förmodligen kritiseras för mitt påstående. Jag är ju inte bilkomponenttillverkare och har ju aldrig drivit ett företag i branschen. Helt rätt. Men jag har mött många ledare som driver sina verksamheter utifrån backspegelns perspektiv och i det perspektivet förstår de sin affär. Precis som underleverantörerna till fordonsindustrin tycks göra. Om du styr med backspegeln möter du framtiden som en överraskning. Olyckan är snart framme och verksamhet och affär kraschar. Ledarna som överraskas har ofta den gemensamma titeln företagsledare. Att inte överraskas handlar istället om att vara ledare för företaget och se framåt.

Det handlar om att byta perspektiv och sluta vara företagsledare.  För företagsledare är bara en beskrivande titel på samma sätt som titeln hökare specificerade ett yrke. Företagsledare visar bara att personen tillhör en viss kategori människor i samhället som äger och driver företag. Inget annat. En titel som används för att bekräfta identitet i mötet med andra med samma titel. Rent historiskt har titeln företagsledare en respektingivande klang. Många är de företagsledare som synts i tidningarnas rubriker som exempel på en framgångsrik karriär. Samtidigt har en hel del andra företagsledare fått schavottera för oegentligheter och misslyckade affärer. Ett exempel är en artikel i Svenska Dagbladet 3 december 2018 som uppmärksammar företagsledare som först är hyllade, men som av olika skäl misslyckas med att vara de ledare de borde vara. Att ha titeln företagsledare säger därför ingenting om hur bra man är på att leda företag.

Istället handlar det om att vara ledare av sitt företag. Att vara ledare av ett företag är något helt annat än att vara företagsledare. Då betonas ledarskapet och dess betydelse för resultatet. Företaget består ju av en mängd olika resurser som ska ledas – maskiner, medarbetare, kapital och inte minst kunder – men också en affär som baseras på någon form av affärsidé och modell som måste vårdas, förbättras och förändras löpande. Leder jag ett företag som utmanas av ny teknik och beteendeförändringar på marknaden behöver jag fundera över mitt ledarskapet och vad det får för konsekvenser för affären på lång sikt. Jag behöver reflektera över vilket ledarskap som krävs i nästa steg av verksamhetens utveckling och om jag har den kompetens som krävs för att leda. Det handlar om att transformera mig från att vara företagsledare till att vara den ledare för det företag behöver för att möta den framtid som redan är här.

Ett ledarskap som transformerats från en uppfattad trygghet i nuet som företagsledare till ett ledarskap som kan hantera en osäker framtid bygger på insikt om följande:

Insikt 1
Jag vet inget om framtiden. Insikten är att jag gissar och går på känsla utifrån mina gamla erfarenheter, vilket kan bli en katastrof. Att jag inget vet bör därför leda till att jag ändrar mitt beteende och lägger energi på att vara nyfiken. En ledare som ställer frågor istället för att ha svar. Eftersom företagsledare har tränats i att veta och kunna det bästa för företaget är det ett beteende som är svårt att ändra eftersom du som ledare vet vad som är bäst. Dessutom finns det förväntningar i organisationen att ledaren vet och kan, vilket konserverar ledarens beteende.

Insikt 2
Jag vet inget om min omvärld. Det jag vet om min omvärld bygger i huvudsak på mina möten med likasinnade och mina gamla erfarenheter. Jag lever i en filterbubbla och utgår från att det jag ser är verkligheten. Jag lyssnar bara till det som bekräftar min uppfattning och det jag vet.

Insikt 3
Jag kan inget om min verksamhet och kundernas behov. Insikten handlar om att jag tror att jag vet vad som är bäst för verksamheten. Jag tror jag vet vad som är bäst för mina kunder. Jag vet egentligen inte vad som får verksamheten att ticka och gå. Jag har ingen aning om vad mina kunder gör just nu och hur deras beteende förändras i just denna stud och framöver.

Insikt 4
Jag måste våga göra fel. Insikten handlar om att jag, med titeln företagsledare, är tränad i att inte göra fel. Jag har förebilder som alla talar om framgången som något som kan planeras utan kostsamma misslyckanden. Istället handlar det om att göra fel genom att ta medvetna beslut – att göra fel fort, för det som verkligen kostar är att göra fel långsamt.

Företagsledare är alltså en utdöende titel, påstår jag. Ju fler insikter företagsledare skaffar sig enligt ovan desto mer aktivt och medvetet kommer företagsledarna att börja träna sitt ledarskap och gå från att vara just företagsledare till att leda företag. Det handlar om att vara tydlig mot sig själv att medvetet utveckla och förbättra sitt ledarskap och samtidigt förstå att transformationen inte är enkel. Det kräver energi i form av envist arbete att bryta inlärda beteendemönster.

Här följer förslag på vad du som kan göra som företagsledare för att bli en ledare av ditt företag.
1. Fundera på hur verksamheten har utvecklats fram till dag. Växer företaget som det ska? Händer det saker idag som inte sker enligt plan? Vilka är företagets utmaningar? Ta dig tid att reflektera över det som hänt och händer. Skriv gärna ned på papper.

2. Gör förändringen i små steg – du förändras inte från företagsledare till ledare av företag över en dag. Börja t.ex nästa personalmöte med att bara lyssna. Vad hör du?

3. Sätt ett mål, en vision eller en dröm för ditt ledarskap. Vilket ledarskap behöver ditt företag för att växa, utvecklas och överleva i framtiden? Vilket ledarskap behöver dina anställda? Du vet redan idag att du ibland leder på ett sätt som inte ger förväntat resultat. Prova att ändra i det lilla. Ställ till exempel frågor ofta.

4. Vill du bli riktigt duktig i din förnyelse som ledare behöver du en personlig tränare. Ta hjälp av en coach. En person som finns nära dig och som håller dina insikter aktuella när gamla beteenden känns enklare och bekvämare. Coachen hjälper dig också med en handlingsplan.

Viktigast i allt detta är att du vill förändra ditt ledarskap och att förändringen är något du själv kommer fram till är ett måste för att lyckas. Du är unik och din organisation likaså. Det du vet är att bara du tar dig den tid som behövs för att utveckla ditt ledarskap och kasta av dig titeln företagsledare blir du den ledare din organisation och affär behöver.

Det handlar inte om digitalisering

Det handlar om vilket samhälle vi vill ha oavsett vilka begrepp vi använder.

I mitt arbete möter jag dagligen personer som är otroligt trötta på att tala om digitalisering. Jag får kommentarer om att vi inte längre ska tala om digitalisering. För det har ju pågått i många år alltsedan datorerna hamnade på kontor och i hem. Digitaliseringen är dessutom bara en form av teknikutveckling som pågått i hela mänsklighetens historia, så varför tjata om digitalisering? Jag brukar svara att det är helt OK. Låt oss sluta tala om digitalisering. Vad vi nu står inför handlar om digital transformation, brukar jag provocera med, vilket ger än större suckar. För nu börjar floskelbingon, vilket jag också bidrar till. Vad tusan menar du då? Vad betyder det? Borde vi inte tala om den digitala utvecklingen istället? Andra ord dyker upp i samtalen. Det är nu det blir riktigt intressant. Det läggs kraft och energi på att prata om vad orden betyder, om det ska heta det ena eller det andra eller att vi överhuvudtaget inte ska ta dessa ord i vår mun. Visst, låt oss göra det. Glöm ord och begrepp för en stund. För det handlar inte om vilket ord eller begrepp vi ska använda. Det tar fokus från vad vi egentligen måste hantera, nämligen hur vi som samhälle, företag, organisationer och individer ska förhålla oss till att tekniken utvecklas i allt snabbare takt och hur våra beteenden förändras. Vi måste kunna hantera den framtid som redan är här oavsett vad vi kallar det som sker.

Jag hade förmånen att under millennieskiftet arbeta med att lansera något som få visste vad det var. Det kom att kallas för bredband. Alla som var med på den tiden minns förmodligen att det fanns en statlig kommission som arbetade med att definiera vad bredband var. Jag jobbade på dåvarande Telia och vi lanserade bredband via den fasta telefonins koppartrådar. Vi levererade bredband som högst handlade om 0,5 Mbit/s. Om jag minns rätt kom kommissionen fram till att bredband var 2 Mbit/s i båda riktningarna. Alltså, staten kom att definiera hur långt snöret var och vårt bredband var inte tillräckligt långt. Det var inte äkta bredband. Rätt idiotiskt sett med dagens perspektiv, men upplevdes då som mycket logiskt även om vi som hanterade bredbandsutrullningen upplevde det hela som en onödig diskussion. För vi definierade bredband som fast pris, alltid på och med ett innehåll av tjänster. Utifrån dagens digitala vardag så var vi, statens eget bredbandsbolag, inte så tokigt ute när det gällde att definiera vad det handlade om. Samtidigt, det handlade inte om bredband. Det handlade om något helt annat.

Nu pågår en liknande diskussion. Ska vi tala om digitalisering eller inte. Vad menar vi med digitalisering eller digital transformation?  Svaret är varken eller. Vi ska föra ett samtal om hur vi medvetet driver förändringar i våra företag för att hantera det faktum att gamla och befintliga affärsmodeller nu utmanas p g a teknikutvecklingen och beteendeförändringar. Vi måste reflektera över hur vi använder tekniken för att skaffa oss kunskap att överleva som affär. Vi ska föra samtal i samhället om hur vi minskar utanförskapet och hur teknik kan bidra till att riva murar. Samtalet ska handla om hur vi vill ha samhället och utifrån det bygga tjänster som främjar vår gemensamma vision. Det kan betyda att vi först ska se över samhällets organisering och lagstiftning snarare än snygga, fräcka offentliga appar. Och som en följd ska den offentliga sektorn bidra med att jobba mer med sin organisation, sina arbetsprocesser och sitt ledarskap för att möta de beteendeförändringar som ny teknik ger upphov till och som stödjer utvecklingen av det samhälle vi söker.

Jag är själv en av många personer som just nu är ute och predikar digitaliseringens påverkan på samhälle, organisationer och individer med fokus på ledarskapet. Få talar däremot om hur vi som människor ska förhålla oss till den nya tekniken och hur vi vill att den ska förändra våra liv.  Observera att jag använder formuleringen “hur vi vill…”, vilket ställer krav på att vi aktivt och medvetet förhåller oss till den pågående förändringen. Ledare för offentliga eller privata organisationer för sällan ett samtal om vad det är för organisation de vill leda när tekniken kräver att gamla sanningar omprövas. Lite stressat kastar sig företagets ledare istället över en ny digital tjänst som kan effektivisera bort ett antal timmar ur produktionen. Eller också driver den offentliga sektorns ledare utveckling av snygga medborgarappar som inte tar hänsyn till att det krävs ordentliga förändringar i organisation, arbetssätt och beteendeförändringar för att bli riktigt bra för just medborgaren i ett digitalt samhälle.

Så här i backspegeln kan jag se att vi som lanserade koppartrådsbredband för snart 20 år sedan faktiskt hade rätt. Våra visioner är idag vardag. Vi är alltid uppkopplade till ett bestämt pris med ett innehåll av tjänster och information. En sak klarade vi dock inte av – att tala om vad vi ville skapa för samhälle. Det våra visioner inte innehöll var hur vi skulle undvika digitalt utanförskap. Inte heller kunde vi förutspå att var 4:e spädbarn skulle använda internet 2018 och hur det påverkar samhället om 20 år. Vi förutspådde inte heller sociala medier med troll och hat samt att amerikanska presidenter upprör världen med ett märkligt beteende via sin digitala megafon. Det fanns inte med i vår vision. Inte heller förutspådde vi att mina personliga data skulle bli hårdvaluta och betalningsmedel för tjänster på nätet som utgav sig för att vara gratis. Men vi hade i alla fall en vision om ett bättre samhälle där digitaliseringen var en drivkraft. Vi visade på möjligheterna. Att internet via bredband inte handlade om hur många Mb man kunde ladda upp eller ned. Visionen och vårt arbete kom att bidra till att mastodonten Telia gick från att ha en utrotningshotad affärsmodell som dominerades av att ta betalt för telefoni med tickande markeringar till att idag handla om att sälja så mycket surf som möjligt där telefoni bara är en av många tjänster som erbjuds.

Min utgångspunkt är alltid att framtiden redan är här, vare sig vi kallar det för digitalisering eller inte. Och mer framtid sköljer varje minut över oss. Vi kan inte stoppa framtiden. Vi kan bara förhålla oss till den. Det är bara att konstatera att det är så. Kundernas och medborgarnas beteenden har förändrats, fortsätter att förändras och har alltid så gjort. Med förändringen följer förväntningar på de organisationer du som ledare är satta att leda. Tekniken skapar möjligheter att möta förväntningarna. Därför kan du som ledare inte luta dig tillbaka och säga “Det där tar vi senare.” Istället behöver du redan nu jobba med ditt ledarskap och utveckla förmågan att förhålla dig till den förändring som hela tiden sker i din omvärlden där digitaliseringen är en pusselbit. Du behöver vara modig, nyfiken och inte minst trygg i ditt ledarskap.

De ledare som 1999 vågade fatta beslut om att ta tag i affären bredband via koppartråd och utveckla en ny affärsmodell var modiga ledare. De hade heller inget annat val. Vad de tog beslut om var att påbörja en transformation av företagets affärsmodell som baserades på den digitala teknikens utveckling – alltså digital transformation. Tekniken utmanade den befintliga affären och det var bara att gilla läget. Skillnaden idag är att vi nu kan förstå att affärsmodeller går att förändra även för den mest traditionstunga verksamheten. Det vi däremot ska akta oss för är att kopiera processerna och det faktiska ledarskapet som då gällde. Idag vet vi bättre och idag är inte 1999. Och inte minst, det handlar inte om digitalisering. Det handlar om att förhålla sig till den förändring som sker och medvetet agera för att hantera förändringen.

CFO utmanas när AI ingår i ledningsgruppen

Jag svarade på en enkät från en av Sveriges större rekryteringsföretag. Det handlade om vilka nya titlar och yrken jag tor att vi kommer att se i framtiden. Dessutom skulle jag ge min syn på vilka yrken som försvinner. Det inspirerade mig till att sia om att CFO, ekonomichefen, är en av flera befattningar som faktiskt kan komma att lämna företagens ledningsgrupper. Orsaken kan du läsa nedan.

Företaget Tieto meddelade för en tid sedan att artificiell intelligens, AI, nu ingår i ledningsgruppen för sin enhet för datadrivna affärer. Det är ytterligare en bekräftelse på att framtiden redan är här. Inom en inte alltför avlägsen morgondag kommer fler företag och organisationer att använda AI i sitt ledningsarbete. Det är också nu som den pågående digitala transformationen gör verklig entré i företagen och med största sannolikhet gör att vi som ledare måste ompröva givna sanningar. Som en följd av transformationen uppstår nya yrken och nya titlar. Lek med tanken att vi får en ny yrkesgrupp som träder in som fullvärdig medlem i våra ledningsgrupper. Att AI är nästa medlem i ledningsgruppen. AI som inte bara ger service och underlag utan också är med och fattar beslut. För mig är det en intressant tanke. Fast än mer intressant är att funktioner och roller i ledningsgruppen allvarligt kommer att utmanas av AI. Hur förberedd är t ex CFO på att rollen som CFO kommer att förändras? Hur förberedd är ledningen i företagen på att CFO faktiskt kan bli den första funktionen som förlorar sin plats i ledningsgruppen? En otänkbar tanke för många idag, men varför skulle det inte kunna ske i morgon?

Jag tänker så här. När vi talar om AI i olika verksamheter talas det mycket om att många olika yrken kommer att försvinna. Den klassiska redovisningsekonomen kommer att ersättas av AI och robotar. Advokatbyråernas juniora jurister kommer inte längre att behövas då AI enkelt kan göra den research som nyutexaminerade jurister gör idag som sitt första arbete, vilket i sin tur påverkar advokatyrkets rekryterings- och karriärmodell.  Hela branscher kommer att förändras, yrkesgrupper försvinner och många nya kommer istället att uppstå. Vad ledningen för de företag som introducerar AI i verksamheten riskerar att ha dålig insikt om är att AI kommer att påverka ledningsgruppen mer än något annat. Det är inte bara massorna av anställda i produktionen som påverkas. Ledningsgruppens sammansättning kommer inte längre att vara den vi ser idag som en standard. Inte minst påverkas rekryteringen av framtidens ledare och de funktioner de ska bemanna. Ledningsgruppen kommer med andra ord att genomgå en omvälvande och förmodligen lika smärtsam digital transformation som den redovisningsekonom ledningen vill ersätta med AI.

Inom en inte alltför avlägsen framtid har varje ledningsgrupp en ny fullvärdig medlem, en CAO, Chief Artificial Officer, som i själ och hjärta är byggd kring AI. En CAO är dygnet runt väl förberedd inför det kommande ledningsmötet och deltar aktivt. CAO hör vad som sägs, ser händelser och beteenden runt bordet och noterar vad som skrivs under mötet. Det gör att CAO är snabb med att förse mötesdeltagarna med de underlag som efterfrågas. CAO presenterar löpande ett flöde av olika data ur ekonomi- och verksamhetssystem, snyggt paketerade i grafer och texter. Förmodligen ligger CAO lite före frågorna som ställs på mötet eftersom CAO har deltagit i ett flertal ledningsmöten och lärt sig mötesdeltagarnas invanda beteenden och återkommande standardfrågor. Som en följd är underlagen dessutom relevanta för mötet och besluten som ledningsgruppen har att fatta är väl underbyggda tack vare de underlag som CAO sammanställer. CAO ser dessutom också till att stänga av all e-post och telefoni medan mötet pågår. Allt för att ledningsgruppen ska fokusera på mötet.

Naturligtvis bygger det på att data är tillgängligt via organisationens olika system. Det är självklart en förutsättning och förmodligen det som tills vidare hindrar att CAO tar plats i ledningsgruppen. När CAO väl är på plats kommer ett flertal idag givna ledningsfunktioner att få problem med CAO. CAO ökar för det första transparensen. Det går inte att mörka siffror lika lätt som idag. Alla typer av försök att vrida och vända på siffrorna loggas och kan enkelt avslöjas. Den som först får det jobbigt är alltså CFO, d v s ekonomichefen. CFO kommer att inledningsvis motarbeta införandet av CAO eftersom CAO tar över en hel del av CFO:s roll och uppgifter och därmed utmanar CFO. CFO kommer att förvånas över att införandet inte enbart handlade om effektivisering och minskade personalkostnader i organisationen, utan att det också i högsta grad kräver att CFO förändrar sin roll för att fortsatt ha en plats i ledningsgruppen. Det som avgör om CFO behåller sin status i ledningsgruppen är förmågan att arbeta strategiskt och agera som den goda rådgivare duktiga ekonomichefer kan vara till CEO, d v s Vd.  På sikt innebär det att den klassiska CFO:n inte fortsätter vara en fullvärdig medlem i ledningsgruppen. Förmodligen upphör funktionen att finnas i organisationen. CEO kan med stöd av CAO klara av mycket av det CFO gör idag. Andra funktioner blir däremot viktigare för CEO att ha i ledningsgruppen än CFO.

Affärsområdescheferna, eller motsvarande, stärker sina roller. Även här tar CAO hand om det återkommande rutinmässiga rapporterandet som normalt åligger deras roll i ledningsgruppen. De kan lägga mer tid i ledningsgruppen på framåtblickande och aktiviteter som för verksamheten framåt. Inte minst kommer deras fokus att förskjutas mot hur de agerar som ledare för sitt affärsområde. De mjuka frågorna får större fokus än hård sifferexercis där medarbetarna äntligen hamnar i fokus för att nå den framgång som affärsplanen har som mål.

Andra funktioner som påverkas är marknads- och försäljningscheferna. Deras återkommande rapportering i ledningsgruppen tas också över av CAO. Över tiden kommer de att finnas i ledningsgruppen under förutsättning att CEO har behov av det. Om inte marknadschefen redan är borta ur ledningsgruppen så är det bara en tidsfråga. Den som överlever längst i ledningsgruppen är försäljningschefen eftersom försäljningschefen med stöd av CAO enkelt kan mätas i roll och uppdrag. Med tiden kommer försäljningschefen att i den mån hen är medlem i ledningsgruppen att förpassas till de bakre korridorerna eftersom försäljningen i sig dels blir mer automatiserad, dels något som hela organisationen ägnar sig åt, inte bara försäljningsavdelningen.

HR- och kommunikationscheferna är näst i tur att transformeras till något helt annat. CAO gör att exempelvis employer branding-arbetet blir mer transparent för ledningsgruppen. CAO:s AI levererar kontinuerligt ett flöde av begripligt paketerade data om hur organisationens intressenter ser på företaget och analyserar varumärket utifrån det. Detta utan att fråga kunder och andra intressenter eftersom källorna är exempelvis sociala medier eller de ljudfiler som företagets kundservice spelar in. Det görs redan idag via t ex företaget Gamgi, men är med CAO mer sofistikerat och har en tydlig automatiserad analys. Medarbetarnas uppfattningar levereras kontinuerligt, öppet för alla att ta del av.  CAO, via några extra robotlogaritmer kan ta över mycket av analys och produktionsarbetet på företagets kommunikationsavdelning, vilket gör att den funktionen reduceras till enbart en stödfunktion. På motsvarande sätt påverkas HR-arbetet. Det operativa och stödjande arbete som HR bedriver idag och som kan automatiseras ersätts till stor del av CAO.

Självfallet kommer något helt annat istället. Hur ser då framtidens ledningsgrupp ut? En möjlig ledningsgrupp kan vara följande. Företaget har en CEO, en Vd. Närmast CEO växer nu den nya funktionen CRO, Chief Relations Officer, fram som ersätter HR-, marknads- och kommunikationschef. CRO är en starkare funktion än de den ersätter. Den tar över som näst högsta funktion där CFO tidigare hade en naturlig plats. Dessutom finns i rummet en eller flera affärschefer runt bordet som nu tydligare fokuserar på sitt ledarskap än siffror i ett kalkylark. På väggen finns CAO samt i de datorer som var och en runt bordet jobbar med.

Det jag skriver är självklart ren spekulation, mer en spådom i en digital kristallkula. Vi kan självklart diskutera detaljer i min spådom. Mycket är ju redan igång och vissa organisationer ligger före. Poängen är att ledningsgrupper, oavsett vilken nivå det handlar om eller organisation, kommer att påverkas starkt av införandet av AI. Idag självklara ledningsfunktioner kommer inte längre att vara självklara då det sker kännbara maktförskjutningar när exempelvis CFO kliver ur ledningsgrupen. Viktigast i det jag vill säga är att digitalisering handlar inte bara om effektivisering. Inte heller handlar det bara om att att skapa nya affärsmodeller i en digital kontext.  Det handlar om att den som beslutar om att införa AI i verksamheten kommer inte att slippa undan den transformation alla andra går igenom i organisationen. Därför behöver varje ledare i den pågående digitaliseringen förstå att hen är i behov av ett medvetet förändringsarbete som profession, som position och inte minst som individ och människa. Frågan är om ledarskapet har den insikten idag?


© 2021 Johan Axell

Tema av Anders NorenUpp ↑