Johan Axell

Analyser, Berättelser och Reflektioner

Utbildning för övergången till fossilfria transporter

Det är allmänt känt att vi ofta motsätter oss förändring. Vi är egentligen inte emot förändring. Vi vill däremot inte förändras, brukar det sägas. Oftast diskuterar vi övergången till fossilfria fordon som enbart en teknisk fråga. Motståndet mot förändring handlar oftast om frågor som rör t.ex. batterier, ifrågasättandet av vad som är hållbart eller inte, val av bränsle, mer el från kärnkraft eller inte. Listan kan göras lång av hinder som förändringens vågor ger upphov till. Vad vi riskerar är att vi glömmer människan.

Vi glömmer människans behov av stöd, utbildning, samtal etc när förändringens vågor eroderar vår vardag av vanor och inlärt beteende. Övergången till fossilfria transporter innebär ett behov av rejäla krafttag för att stödja individer att ta sig från dagens ohållbara vardag till en mer hållbar i morgon.

Vi behöver mer fokus på människan i omställningen av samhället oavsett om vi talar om fossilfritt, digitalisering eller vad det än må vara. Om vi inte gör det kommer omställningen att ta längre tid än nödvändigt. Samhället blir än mer polariserat och vi riskerar ett utanförskap som blir en utmaning att hantera. Här är en bra början: https://sverigesradio.se/sida/artikel.aspx?programid=83&artikel=7274834

Elskotrarnas framfart 100 år

Intressant! Idag kan en E-cruizer eller annan elskoter köpas av föräldrar till hästintresserade barn för att slippa skjutsa med bil, eller köpas av golfare. Eller, av organisationer som vill eldrivet transportera sig i tjänsten. Varför tog det så lång tid? Designen har inte heller förändrats på 100 år. Märkligt.

Länk: https://www.linkedin.com/posts/johan-axell-44287816_innovation-scooters-bolt-activity-6554348261451317248–T38

Lyssna högre

Är vi rädda för tystnaden? Har vi glömt bort gåvan och vår förmåga att lyssna på andra. Jag läser vad Mary Alice Arthur skriver och reflekterar. Hur gör jag? Lyssnar jag verkligen, eller låtsas jag bara? Hon skriver “Listening is a skill. It is also an art. It is the key to leadership and to create the relations that can weather the storms”. Jag fastnar särskilt för “We need to listen louder”. Hur lyssnar du? Gör du som jag och hellre pratar när samtalet tystnar? Länk: https://www.linkedin.com/pulse/mid-year-musing-2-listen-louder-mary-alice-arthur

I det lilla

Det är i det lilla vi kan åstadkomma stora förändringar. Om jag inte gillar den situation jag är i – den jag är – börja förändringen i det lilla. Istället för att döma och snabbt avfärda. Välj att ställa en fråga. Var nyfiken. Läs vad Mary Alice Arthur skriver. Bli en mästare på det lilla.

Länk: https://www.linkedin.com/pulse/mid-year-musing-1-master-small-mary-alice-arthur

Kommunikation utifrån ditt perspektiv

Skulle boka en natt på ett enligt hemsidan mysigt hotell i södra Sverige. All bokning skulle ske via ett kontaktformulär. Jag ville dock veta mer om hotellet och ringde dem på angivet nummer. Inget svar, inte heller efter andra och tredje försöket. Såg då att de långt ned på hemsidan skrivit “vi hälsar alla välkomna efter vecka 32”. OK, tänkte jag, stängt för semester. Är det så klokt? Borde vara högsäsong. Jag skickade ändå ett mejl av ren nyfikenhet till hotellet och frågade varför de hade stängt. Samtidigt bokade jag ett rum på annat hotell. Någon dag senare kom ett svar. Hotellet var bara stängt för luncher. Det gick bra att boka via hemsidans formulär.

Jag konstaterar att det inte alltid är andras fel att intäkterna uteblir. Att konkurrenter tar kunderna. Att regelverket för att driva affärsverksamhet är krångligt begränsar möjligheten att göra vinst. Även om du tror att du kommunicerar efter bästa förmåga, så blir det lätt fel när du utgår från ditt perspektiv. Det finns alltid två verkligheter och två perspektiv. Din och min. Din förmåga att se mig som kund och hur jag uppfattar dig bygger grunden för alla affärer och i grunden alla relationer. Tänk om vi kunde förstå det.

Efterfrågade kunden förändringen?

När kunder via media kritiserar en förändring av ett företags produkter möts kritiken ofta med argumentet att det det är just företagets kunder som efterfrågar förändringen. Hur vet vi som konsumenter att det är sant? Hur har företaget gjort för att verkligen veta konsumenternas vilja? Senaste exemplet är Arla som byter förpackning på sin yoghurt. Förpackningen får mer plast jämfört med tidigare då det bara var papp. Ett av skälen till bytet säger Arla beror på kunderna. Finns det något sätt för Arla att visa kunderna att det är just kunderna som vill ha förändringen? Jag är bara nyfiken om och vad som hindrar öppenhet i frågan.

Ett öppet eller slutet ledarskap?

Är ditt ledarskap öppet eller slutet? Alltså, leder du med engagemang, nyfikenhet och inte minst en genuin vilja att möta förändring tillsammans med de människor du omger dig med? Du reflekterar och har en stark självinsikt. Du vet att du inte är perfekt. Du väljer att vara öppen och se verkligheten utifrån nya perspektiv. Då har du, lite enkelt beskrivet, en öppen ledarskapsstil. Motsatsen är det slutna ledarskapet. Vi ser det inte minst inom det politiska ledarskapet just nu. Vissa ledare väljer att bygga murar som skydd mot förändring.

Lösningarna för att möta förändringens krafter i samhället är ofta hämtade ur en tid som var då. Samma ledarskap finns också i företag och andra organisationer där vi hittar en “jag vet bäst”-attityd. Den stängda dörren till styrelserummet är ett tecken på ett slutet ledarskap där ledare för företaget i det slutna rummet förtvivlat försöker hitta lösningar utifrån det förgångna för att möta exempelvis människors förändrade köpbeteenden. Ledare som väljer att inte ta in verkligheten, reflektera och välja vägen via sina medarbetare för att lösa organisationens utmaningar.

Vi möts varje dag av nya utmaningar. Det kan vara personliga utmaningar som har med familj, hälsa eller arbete att göra. Vi kan ta ett steg tillbaka och se det utifrån och då se att utmaningarna vi möter också gäller samhället i stort, inte bara oss personligen.

En utmaning kan vara hur företagandet utmanas av digitaliseringen och det ökande behovet av innovation. Är jag bilarbetare i den traditionella bilindustrin utmanas min framtid av elbilens introduktion. Det samma gäller redovisningskonsulten, revisorn, juristen, kommunikatören, marknadsföraren, butikssäljaren. Alla möts vi av förändrade förutsättningar för att utöva våra yrken. Vi riskerar att stagnera i våra yrkesroller eftersom de är formade för en verklighet som gällde igår. För förändringen går fort. Mycket fort.

Du väljer ditt ledarskap

Förändringstakten ställer krav på ledarskapet. Det är nu du som ledare behöver välja ditt perspektiv på ledarskapet – ett öppet eller slutet. Du måste nämligen välja för att nå framtida framgång. För ledarskapet förändras fort, eller snarare, ledarskapet måste förändras fort för att möta utmaningarna. Det handlar inte bara om företaget du leder. Det gäller dig som leder en offentlig skattefinansierade organisation och likaväl dig som leder en idéburen organisation vars idé är att utrota fattigdomen i världen. Alla ledare måste välja. Vill du agera öppet eller slutet? Väljer du ett slutet ledarskap, kan du på kort sikt känna en tillfredsställelse av framgång. Du tar dock stora risker om du väljer just ett slutet ledarskap. Ett ledarskap som för stunden känns bekvämt och tryggt.

Med ett öppet ledarskap blir du så mycket mer framgångsrik. Du väljer att se, lyssna och förstå. Du har förmåga att inte minst leda dig själv. Det handlar om att vara genuint nyfiken, att ha ett öppet hjärta och inte minst verkligen vilja leda. För när förändringen sköljer över oss med den oerhörda kraft vi ser idag väljer vi ofta det motsatta. Vi låter rädslan och en känsla av ensamhet ta över. Vi väljer lätt okunnighetens väg, eftersom vi tror att vi vet. Vi stänger av. I värsta fall leder det till att hatet får styra oss som ledare. Det är då vårt slutna ledarskap tar över. Vi stänger av och drömmer om en verklighet som vi sa adjö till i går. Fenomenet icing i USA är ett bra exempel när (oftast) män i sina bensindrivna och bränsleslukande stora bilar blockerar laddstolpar för elbilar i ett försök att hindra en utveckling som förmodligen ifrågasätter deras livsstil och identitet.

För det handlar ytterst om en inre rädsla för den pågående förändringen. Om hur mötet med elbilen leder till att du som person sluter dig med en ovilja att lära dig mer för att nå förståelse som resultat. Kanske saknar männen som tillämpar icing förmåga att möta förändring? De kanske vill men kan inte. De har inte tränat sina förändringsmuskler och därför sluter sig. När deras närmaste omvärld inte stödjer dem i förändringen leder det ytterst till ett hat. Ett hat mot elbilar och sannolikt ett hat mot förändring i stort. Vi ser ett slutet självledarskap. Det gäller även dig som ledare.

När vi hamnar i en situation av rädsla, okunnighet och hat går fem beteenden igång hos oss:
– vi ser inte verkligheten (blinding)
– vi känner inte av andra (de-sensing)
– vi ser inte möjligheten i hur vi kan göra framtiden bättre (ab-sencing)
– vi reflekterar inte och skyller på andra (blaming others)
– vi förstör, bryter ned samhällsstrukturer, vår miljö och natur samt inte minst oss själva om människor (putting civilization on a path toward self-destruction)

För att du bättre ska förstå hur jag menar vill jag ge dig följande exempel. Det bygger på ett känt beteende som följer på rädsla, okunskap och hat. Exemplet handlar om hur klimatfrågan hanteras av den amerikanska presidenten utifrån de fem beteendena ovan. Vi ser nämligen hur den amerikanska presidenten:
– inte accepterar vetenskapliga fakta och bevis (blinding)
– inte känner empati för det ökande antalet offer nu och i morgon som resultat av klimatförändringarna (de-sensing)
– demonterar USA:s Naturvårdsverk, som skulle kunna fungera som motor att möta klimatförändringarna nationellt (ab-sencing)
– aktivt underminerar trovärdigheten hos klimatforskningen och dess forskare (blaming others)
– aktivt går ur Parisavtalet (putting civilization on a path toward self-destruction)

Vad har då det här med ledarskap i en organisation att göra? Väldigt mycket! Det nya, moderna ledarskapet handlar nämligen om raka motsatsen. En modern ledare måste vara modig och utmana sin rädsla när förändringens vindar blåser som hårdast. En modern ledare är nyfiken och inhämtar den kunskap hen behöver för att leda.

Oftast finns kunskapen redan hos människorna som ledaren leder och ska betjäna. I organisationen eller hos medborgaren. Om inte kunskapen finns krävs särskilda aktiviteter för att du som ledare ska lära dig mer. Och inte minst, en modern ledare hatar inte. Istället gäller passion, empati och ett stort varmt hjärta. Som ledare behöver du omfamna kraften i den förändring som sker. Du behöver anamma ett öppet ledarskap där du tar ansvar för att se hur verkligheten är. Du behöver utveckla din empatiska förmåga och förstå dina medarbetares, alternativt dina medborgares, situation och verklighet.

Var kan du börja?

Att lyssna istället för att prata är en bra början. Du behöver träna dig i att se möjligheterna i förändringen, även om det är tufft, obekvämt och tar energi. Du behöver sannolikt lära om. Ansvaret är ditt att leda i förändringen. Du kan inte skylla på andra för att digitaliseringen stör företagets affär eller att patienter väljer att gå till nätläkare när vårdcentralen inte är tillgänglig. Som tur är har du dina medarbetare som stöd. Medborgaren står och väntar på att du ska höra av dig. Först när du gör det kan du bygga utifrån de frön förändringen sår.

Du väljer. Ett slutet ledarskap som inte ser, som raserar och förstör. Som bygger på okunskap och ovilja att lära. Ett ledarskap som oftast är ett omedvetet ledarskap. Eller så väljer du ett öppet, medvetet, ledarskap. Ett ledarskap som gör att du kan hantera den framtid som du och din organisation möter varje dag.

Denna text är inspirerad av professor Otto Scharmer, Presencing Institute, MIT, som skriver om ledarskapet utifrån ett pågående politiskt skifte i en artikel The Axial Shift som jag förut skrev om här.

Digitala gapet är inte vad vi tror

Vet vi vad det digitala gapet är? Handlar det om att ha eller inte ha tillgång till Internet. Att ha eller inte ha möjlighet att ta del av digitala tjänster? Att ha förmåga att använda tekniken kontra inte ha förmåga? Eller handlar det om något helt annat? Jag läser en artikel av professor Otto Scharmer vid Presencing Institute, MIT. Han talar om “The Axial Shift” och lyfter i artikeln ett intressant perspektiv på samhällsförändring i stort. Ett perspektiv som vi nyfiket borde närma oss och reflektera över – nämligen det digitala gapet vi ser bland våra barn.

I artikeln skriver professor Otto Scharmer att den digitala klyftan utifrån barnens perspektiv är något helt annat än vi tror. Han refererar bl.a. till  New York Times kolumnist Naomi Schafer Riley som beskriver den digitala klyftan som “between children whose parents know that they have to restrict screen time and those whose parents have been sold a bill of goods by schools and politicians that more screens are a key to success.” Alltså, den digitala klyftan uppstår mellan medvetna föräldrar som för barnens bästa begränsar tiden framför skärmarna kontra de föräldrar som okritiskt låter barnen göra som skolan och politiken förespråkar – att mer datoranvändning i skolan och digitalisering av undervisningen är nyckeln till framgång.

I artikeln hänvisar Scharmer också till chefredaktören av Wired, Chris Anderson, som påstår något liknande. Förr handlade gapet om tillgång till digital teknik eller inte. Nu när alla har tillgång till tekniken, handlar det digitala gapet snarare om att begränsa tillgången till tekniken.  Det märks exempelvis i Silicon Valley där medvetna föräldrar inom teknologibranschen väljer skolor som begränsar användningen av digital teknik. Ett exempel är Waldorf School of the Peninsula som har blivit särskilt populär just för att pedagogiken i sig är restriktiv i användandet av teknik.

Sannolikt har vi samma situation i Sverige. Det går inte längre att påstå att det det digitala gapet handlar om att vara utbildad kontra outbildad. Inte heller att det handlar om tillgång till digital undervisning kontra traditionell undervisning. Det handlar om något helt annat. Det handlar om frågan om tillgång till digital teknik leder till framgång för våra barn eller inte. Vår utmaning är att tillgång till mycket skärmtid och till teknik i skolan inte per automatik ger oss elever med bättre betyg som gör dem rustade att möta de utmaningar de står inför när de lämnar skolan.

Som en förlängning av resonemanget kring det digitala gapet för Scharmer ett intressant resonemang om utbildningssystemet generellt utifrån den perspektivförflyttning han påstår behövs. Vår klassiska diskussion handlar ofta om privatägda kontra offentligt ägda skolor. Den diskussionen innebär redan ett förlegat synsätt som inte gagnar just eleven. Istället bör diskussionen snarare handla om ett utbildningssystem som utgår från perspektivet inlärning av fakta (traditionell undervisning) kontra ett lärande som utvecklar hela individen (whole child). Vi kan alltid fortsätta träna eleverna att rabbla formler och fakta utantill. Problemet är att AI kommer att hantera fakta så mycket bättre i framtiden. Att lära sig utantill är inte lösningen.

Jag tycker Scharmer formulerar en utmanande tanke. En tanke som utmanar framförallt den traditionella skolpolitiken. Har vi idag någon tanke om hur t.ex. lärarutbildningen ska anpassas till konsekvenserna av att AI introduceras i allt större utsträckning i vår vardag? Varför hör vi så få kritiska röster i diskussionen om digitaliseringen av skolan? De röster som hörs handlar mest om att förbjuda användandet av telefoner i klassrummen eftersom det är störande, inte för att telefoner och annan digital teknik kan vid omedveten användning hindra elevernas utveckling och lärande. Och hörs det röster om att begränsa skärmtid, så handlar argumenten mer om att återinföra en undervisning som lär eleverna sådant som AI hanterar bättre när eleverna ska ut i arbetslivet. Med andra ord vi hör argument som inte rustar eleverna för de utmaningar som samhället står inför.

När jag gick i gymnasiet på 70-talet var jag en av de första som köpte den mest avancerade kalkylatorn som då fanns. Det var en programmerbar Texas Instrument SR 52 med magnetkort. Den lät som en rakapparat när jag laddade spelet Lunar Landing Game under mattelektionen. Jag blev aldrig bra på matematik. Kalkylatorn hjälpte mig inte det minsta. Det var en kul pryl som möjligen gav lite status. Inget mer. Dessutom var vi förbjudna att använda kalkylatorer på matematikproven.

På samma sätt är det idag. Skillnaden är att alla har en kalkylator eller dator för att göra avancerade beräkningar som jag aldrig hade kunnat göra med min SR52:a. Även mobiltelefonerna är mer avancerade än någonsin. Men inte heller nu blir eleverna bra på matematik. De digitala hjälpmedel som finns gör inte eleven till en duktig matematiker. Det handlar om något annat. Något annat är inte att rabbla formler och lära sig utantill. Därför behöver vi tala om det digitala gapet. Bara för att det är digitalt behöver det inte vara bra.

Läs Otto Scharmers artikel här:

Axial shift: The decline of Trump, the rise of the Greens, and the New Coordinates of Social Change

Julklappen och ledarskapet

Nu är julhelgerna över. Det har delats ut julklappar i många hem. Fick du en julklapp du inte ville ha? Då är du inte ensam. Julhelgens nyhetsrapportering har svämmat över av tips om hur du kan bli av med den oönskade klappen. Samtidigt väcker mängden oönskade julklappar frågor. En fråga är varför du överhuvudtaget fick en julklapp du inte ville ha? Jag menar att det har mycket med ledarskap att göra. Här förklarar jag varför.

Jag minns när jag var barn. Jag skrev önskelistor inför julen. Önskelistan var oftast lång och innehöll detaljerade beskrivningar på saker jag önskade mig. Den skrev jag av två skäl. Jag skrev den för jag ville berätta vad jag verkligen önskade mig. Vad jag ville ha. Jag blev också ombedd att skriva en önskelista. Oftast fick jag det jag önskade mig. Om listan var kort eller otydlig fick jag ofta frågor från nära och kära som kompletterade det jag skrivit. Julafton blev en riktig fröjd och jag njöt av att riva av julklappspappret, för jag visste vad jag skulle få, eller åtminstone hoppades få.

Ibland förbyttes min iver mot riktig besvikelse. Ett mjukt paket. Jag hade inte önskat mig något mjukt paket. Det mjuka paketet öppnade jag sist och log lite snällt mot min mor som stickat en ny tröja åt mig som jag visste stack och kliade något oerhört. Min mor var istället glad och ivrig av att ge mig en tröja av hemfärgat garn. Jag låtsades självklart uppskatta tröjan och började snabbt plocka med de leksaker jag önskat mig.

Av nyhetsrapporteringen om julklapparna under julen tycks den röda tråden ha varit att vi får julklappar vi inte önskat oss. Det verkar som om de personer som ger julklappar gissar vad den andra vill ha. Varför är vi annars så snabba med att göra oss av med julklapparna? För mig verkar själva givandet av julklappen vara viktigare än att glädja någon med en julklapp hen verkligen behöver. Att ge julklappar verkar numera vara en ensidig aktivitet där det inte är viktigt att veta vad den andre behöver.

Att ge någon en julklapp har därför en nära koppling till ledarskap. När du ger någon en julklapp som mottagaren verkligen vill ha, då har du utövat ett verkligt gott ‘ledarskap’. För du vet vad personen vill ha av dig. Förmodligen har du ställt frågor om vad personen önskar sig i julklapp. Du har bett personen berätta vad hen önskar sig allra mest. Du utgår från personen du vill ge julklappen till och inte från ditt eget ego. En riktigt julklapp med hjärta ger du för att du känner personen och verkligen vill visa vad personen betyder för dig.

Det du har gjort är att ställa frågor och lyssnat till svaren. Du har aktivt valt att inte gissa vad personen önskar sig. Istället har du med enkla frågor fått svar som säger vad personen verkligen önskar sig och som du lyssnat till.Dessutom, du har lyssnat på individen. Du ger inte samma klapp till alla.

Ledarskapet i organisationer av vitt skilda slag präglas ofta av gissningar. Jag har själv som ledare ofta gissat vad mina medarbetare vill ha av mig. Alltför sällan ställer ledare frågor till medarbetarna som ger de svar som verksamheten verkligen behöver för att vara framgångsrik. Ställer ledaren frågor så utgår det ofta från ledarens perspektiv och den verklighet som ledaren befinner sig i. Vän av ordning säger förmodligen att medarbetarsamtalen ofta tar upp vad medarbetarna behöver. Absolut, det är sant. Samtidigt är ofta frågorna ställda för att ge de svar som ledaren vill höra.

En medarbetare som har en chef som gissar vad medarbetaren vill ha kommer att, precis som med den oönskade julklappen, vilja byta mot en annan. Ofta kommer det i uttryck i organisationen som klagomål på att chefen inte lyssnar, att förändringar genomförs utan att involvera medarbetarna etc. Inte så sällan uppfattas det som gnäll. Chefen får inte höra det chefen vill höra, eller hoppas höra. Medarbetarna vet vad som behöver göras men de får aldrig frågan. På samma sätt är det ofta i samhällsplaneringen, och inte så sällan i politiken. Politiska ledare påstår att de vet vad väljarna vill ha. Är det verkligen sant? Är det kanske snarare gissningar utifrån en politisk ideologi och agenda? För att veta vad människor vill ha behöver frågor ställas. För att veta vad medarbetare vill ha behöver ledaren lyssna på svaren. Ledarskapet behöver tid för reflektion och gärna ifrågasätta sina egna antaganden och utgångspunkter de svar ledaren får.

Därför, när du ger en julklapp nästa år. Ställ frågan “Vad vill du ha i julklapp?” till dina nära och kära. Gissa inte. Ta reda på vad de verkligen behöver. Och är ditt nyårslöfte att bli en bättre ledare 2019 är det enkla tipset att börja med att ställa frågor. Vad behöver dina medarbetare? Vad vill de ha av dig? Gör du inte det är risken stor att dina medarbetare byter chef. På samma enkla sätt som de byter sina julklappar de inte ville ha.

Företagsledare – en titel framtiden inte saknar?

I framtiden har vi inte längre personer med titeln företagsledare. För företagsledare är en titel som snart tillhör det förgångna. På samma sätt som andra titlar över tiden har försvunnit, t ex , tälgkarl, karduensmakarmästare, änkepatronessa för att nämna några, har titeln företagsledare inom kort spelat ut sin roll. Låt mig förklara.

Egentligen är det inte något nytt. Titlar kommer och försvinner. Det beror på ny teknik som utmanar gamla affärer eftersom det skapar nya beteenden hos människor. Efter förra sekelskiftet byttes isskåp ut mot elektriska kylskåp och alla som ville behålla maten färsk köpte kylskåp, även om elleveransen till en början sviktade. Förmodligen fanns det tillverkare av isskåp som hoppades att utvecklingen skulle stoppas och beteendeförändringarna skulle gå över. Isskåpen var en väl beprövad teknik som fungerade och det fanns en etablerad infrastruktur och logistik för t.ex. isleveranser. Som företagsledare och ägare till fabriker som tillverkade isskåp var det en bekväm inställning, som på sikt ledde till industrins död.

Den 9 oktober 2018 sände Sveriges Radio ett intressant nyhetsinslag som gick snabbt förbi utan särskild uppmärksamhet. Rubriken var “Oro för leverantörers framtid när elbilarna kommer” och handlade om att svenska underleverantörer till fordonsindustrin riskerar att få stora problem om försäljningen av elbilar ökar kraftigt. Underleverantörerna tillverkar komponenter som inte behövs för elbilar. Elbilar innehåller dessutom färre komponenter. Representanten för branschorganisationen konstaterar att många inte är förberedda. Att det kommer att bli ett bryskt uppvaknande. Den 26 november 2018 sände SR en liknande nyhet. Denna gång om General Motors, som stänger fabriker, lägger ned bilmodeller och börjar ställa om till elbilsproduktion. En nyhet som konkret visar att underleverantörerna är under press.

Jag fascineras av artiklar som dessa, särskilt den om att svenska underleverantörer överraskas av förändringen. Vad ligger egentligen bakom beteendet – att överraskas av förändring – och i förlängningen vad handlar rollen som entreprenör och företagsledare om när man, som i fallet komponenttillverkare till bilindustrin överraskas av förändringen? Som jag ser det är skälet att företagaren överraskas att hen inte i tillräcklig grad förstår sin affär. Jag kan och bör förmodligen kritiseras för mitt påstående. Jag är ju inte bilkomponenttillverkare och har ju aldrig drivit ett företag i branschen. Helt rätt. Men jag har mött många ledare som driver sina verksamheter utifrån backspegelns perspektiv och i det perspektivet förstår de sin affär. Precis som underleverantörerna till fordonsindustrin tycks göra. Om du styr med backspegeln möter du framtiden som en överraskning. Olyckan är snart framme och verksamhet och affär kraschar. Ledarna som överraskas har ofta den gemensamma titeln företagsledare. Att inte överraskas handlar istället om att vara ledare för företaget och se framåt.

Det handlar om att byta perspektiv och sluta vara företagsledare.  För företagsledare är bara en beskrivande titel på samma sätt som titeln hökare specificerade ett yrke. Företagsledare visar bara att personen tillhör en viss kategori människor i samhället som äger och driver företag. Inget annat. En titel som används för att bekräfta identitet i mötet med andra med samma titel. Rent historiskt har titeln företagsledare en respektingivande klang. Många är de företagsledare som synts i tidningarnas rubriker som exempel på en framgångsrik karriär. Samtidigt har en hel del andra företagsledare fått schavottera för oegentligheter och misslyckade affärer. Ett exempel är en artikel i Svenska Dagbladet 3 december 2018 som uppmärksammar företagsledare som först är hyllade, men som av olika skäl misslyckas med att vara de ledare de borde vara. Att ha titeln företagsledare säger därför ingenting om hur bra man är på att leda företag.

Istället handlar det om att vara ledare av sitt företag. Att vara ledare av ett företag är något helt annat än att vara företagsledare. Då betonas ledarskapet och dess betydelse för resultatet. Företaget består ju av en mängd olika resurser som ska ledas – maskiner, medarbetare, kapital och inte minst kunder – men också en affär som baseras på någon form av affärsidé och modell som måste vårdas, förbättras och förändras löpande. Leder jag ett företag som utmanas av ny teknik och beteendeförändringar på marknaden behöver jag fundera över mitt ledarskapet och vad det får för konsekvenser för affären på lång sikt. Jag behöver reflektera över vilket ledarskap som krävs i nästa steg av verksamhetens utveckling och om jag har den kompetens som krävs för att leda. Det handlar om att transformera mig från att vara företagsledare till att vara den ledare för det företag behöver för att möta den framtid som redan är här.

Ett ledarskap som transformerats från en uppfattad trygghet i nuet som företagsledare till ett ledarskap som kan hantera en osäker framtid bygger på insikt om följande:

Insikt 1
Jag vet inget om framtiden. Insikten är att jag gissar och går på känsla utifrån mina gamla erfarenheter, vilket kan bli en katastrof. Att jag inget vet bör därför leda till att jag ändrar mitt beteende och lägger energi på att vara nyfiken. En ledare som ställer frågor istället för att ha svar. Eftersom företagsledare har tränats i att veta och kunna det bästa för företaget är det ett beteende som är svårt att ändra eftersom du som ledare vet vad som är bäst. Dessutom finns det förväntningar i organisationen att ledaren vet och kan, vilket konserverar ledarens beteende.

Insikt 2
Jag vet inget om min omvärld. Det jag vet om min omvärld bygger i huvudsak på mina möten med likasinnade och mina gamla erfarenheter. Jag lever i en filterbubbla och utgår från att det jag ser är verkligheten. Jag lyssnar bara till det som bekräftar min uppfattning och det jag vet.

Insikt 3
Jag kan inget om min verksamhet och kundernas behov. Insikten handlar om att jag tror att jag vet vad som är bäst för verksamheten. Jag tror jag vet vad som är bäst för mina kunder. Jag vet egentligen inte vad som får verksamheten att ticka och gå. Jag har ingen aning om vad mina kunder gör just nu och hur deras beteende förändras i just denna stud och framöver.

Insikt 4
Jag måste våga göra fel. Insikten handlar om att jag, med titeln företagsledare, är tränad i att inte göra fel. Jag har förebilder som alla talar om framgången som något som kan planeras utan kostsamma misslyckanden. Istället handlar det om att göra fel genom att ta medvetna beslut – att göra fel fort, för det som verkligen kostar är att göra fel långsamt.

Företagsledare är alltså en utdöende titel, påstår jag. Ju fler insikter företagsledare skaffar sig enligt ovan desto mer aktivt och medvetet kommer företagsledarna att börja träna sitt ledarskap och gå från att vara just företagsledare till att leda företag. Det handlar om att vara tydlig mot sig själv att medvetet utveckla och förbättra sitt ledarskap och samtidigt förstå att transformationen inte är enkel. Det kräver energi i form av envist arbete att bryta inlärda beteendemönster.

Här följer förslag på vad du som kan göra som företagsledare för att bli en ledare av ditt företag.
1. Fundera på hur verksamheten har utvecklats fram till dag. Växer företaget som det ska? Händer det saker idag som inte sker enligt plan? Vilka är företagets utmaningar? Ta dig tid att reflektera över det som hänt och händer. Skriv gärna ned på papper.

2. Gör förändringen i små steg – du förändras inte från företagsledare till ledare av företag över en dag. Börja t.ex nästa personalmöte med att bara lyssna. Vad hör du?

3. Sätt ett mål, en vision eller en dröm för ditt ledarskap. Vilket ledarskap behöver ditt företag för att växa, utvecklas och överleva i framtiden? Vilket ledarskap behöver dina anställda? Du vet redan idag att du ibland leder på ett sätt som inte ger förväntat resultat. Prova att ändra i det lilla. Ställ till exempel frågor ofta.

4. Vill du bli riktigt duktig i din förnyelse som ledare behöver du en personlig tränare. Ta hjälp av en coach. En person som finns nära dig och som håller dina insikter aktuella när gamla beteenden känns enklare och bekvämare. Coachen hjälper dig också med en handlingsplan.

Viktigast i allt detta är att du vill förändra ditt ledarskap och att förändringen är något du själv kommer fram till är ett måste för att lyckas. Du är unik och din organisation likaså. Det du vet är att bara du tar dig den tid som behövs för att utveckla ditt ledarskap och kasta av dig titeln företagsledare blir du den ledare din organisation och affär behöver.

« Äldre inlägg

© 2020 Johan Axell

Tema av Anders NorenUpp ↑